前几天，我原料仓的三个员工各加薪了200元，而原料仓主管没有加薪。这让原料仓主管很不开心，向我表达了他的不满，他认为他的薪资跟下面的原料仓管没有什么差别了，让他感觉很不满意。
我当时的回复是公司今年对我们储运部门没有加薪计划，并顺带表达了我对薪资待遇的不满意，算是认可了他的抱怨与不满。
其实我的看法与他的是一致的，我认为管理人员跟下级员工的薪资差别太少了，我也向上级领导反映过多次，一直没有结果，因此，我一直不认同这种做法。
我将原料仓主管的问题向上级领导反映了一下，上级问我的处理意见是什么？我就说公司对于管理者的定岗定薪标准就是这样的，今年公司统一不安排加薪。
当然，我也知道这样的说辞并不能打消我下属的疑问。
上级问我能不能找到一个合情合理的说法来打消原料仓主管的不满。
我说他的问题可以应用管理学上的期望理论与公平理论来解释。由于他对自己的工资与下面原料仓管的工资差距的期望与公司制定的标准不一样，导致了他的不满意，要想人为改变他的期望认知，我觉得很难。由于他对公平的标准跟公司的标准不一样，所以他认为受到了不公平对待。
我认为用管理学上的公平理论与期望理论，只能忽悠他一时，并不能解决他的激励问题。就像我一样，公司目前给我的薪酬与我期望的薪酬差了至少一倍，怎么能激励我？
由于上司跟我是朋友，他说他有办法，有一个合情合理的说辞，可以消除原料仓主管的不满。我说我洗耳恭听。
于是，我通知原料仓主管过来，找他谈一下心。原料仓主管一过来，我上司就各给了我和他一份数倍，这是原料仓四个人今年上半年的实际工资情况。两个理货员平均工资是3700多元一个月，原料仓管平均是4100多元，而原料仓主管则平均是5900多元。
然后，我上司说，按公司薪酬标准，原料仓主管比原料仓管平均多1500元，而实际情况是多出了1800元每月，并不是原料仓主管主观认为的两者工资差不多，而是有明显的差距。
其次，这次为什么要给原料仓的三个人加工资？是因为原料仓的平均工资较市场行情低，怕员工嫌工资低而离职，这是为了原料仓主管更好地开展工作，否则，下面员工情绪不稳定，很难做好本职工作。
再次，这笔钱是由于成品仓国际仓管老何基本工资降低了1000元转出来的，今年年初就已经跟人事总监在沟通，一直不同意，直到最近才批下来。相当于是储运部员工内部工资结构调整，由于成品仓员工工资高于原料仓员工，等于是将成品仓员工每人下降了一百元，给原料仓员工每人加薪二百元。由于成品仓是全计件工资，反正也看不出来。况且成品仓工资算是比市场行情要高。
最后，为什么没有给原料仓主管加工资，原因有两个，一个是去年八月份专门给储运部的主管级加了500元，其它人员没有加过工资。另一个原因是公司今年出了大意外，另外上半年亏损，因此，全公司停止加薪。
当然，希望还是要给的，我上司说明年估计会给原料仓主管加薪，并明确说加薪只有绩效表现好的人才会加，而上司认为原料仓主管的表现非常好，很认可。
我在边上听完，唯有佩服。
我的认识是:
人是很主观，很感性的，习惯放大自己的主观认知，习惯忽略或者故意忽略真实的数据，以自己的判断来作为依据。
就拿原料仓主管来讲，他的薪酬结构跟原料仓管的不一样，他有部分是半年度考核奖金，他拿自己的部分工资去与别人的全部工资比，肯定差距不大了。
就像前段时间国际仓管抱怨他总是拿最差的发货单，拿的钱比别人都少。我用了数据思维，将他跟别人的工资全部拉出来统计了一下，一看吓一跳，他上半年的工资比退货仓管平均多出了2000元一个月。他照样在哭穷，还真的流下了眼泪，我当时就被他欺骗到了，真以为他吃亏了。要不是看了真实的数据，我的判断就会出问题了。
所以，碰到问题，先掌握数据再来说话，一定要拿到原始的、真实的数据，不要用对方的数据，至少不要依赖对方提供的数据。
没有调查就没有发言权，没有数据就无法掌握真实的情况。
对方的问题焦点是什么？就针对问题焦点收集相关数据，数据自己会说话，数据的威力不证自明。原料仓主管一看我上司的数据，马上就消气了，服软了，这才叫一击必中。
看来，我在数据思维方面还要下大功夫。
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