1.何为关键对话
沟通最大的问题在于，人们想当然得认为已经沟通了。
——萧伯纳
关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点①高风险 ②不同观点 ③激烈情绪
人们通常是如何面对关键对话的
我们会逃避关键对话
我们敢于面对，但往往处理不当
我们敢于面对，而且处理得当
人类的自然基因使然。
每当面对关键对话时我们便会下意识地采取人类面对危险时最原始的应对方式－－暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题。
我们都处在压力之下。
实际情况是，我们被关键冲突难倒了
因为练习并不带来完美，只有完美的练习才会带来完美。
我们经常是在搬起石头砸自己的脚。
你们都陷入弄巧成拙的怪圈，越是对对当念紧箍咒，对方越是做出让你不愿看到的行为。
常见的关键对话场景
✔结束一段感情
✔和总是冒犯你或喜欢提建议的同事交谈
✔让朋友还钱
✔指出老板一些不对的做法
✔向经常言行不一的老板提出建议
✔批评同事工作的表现
✔让室友搬走
✔和前任配偶讨论孩子的监护权或探访泉问题
✔应对青春期处于叛逆期的儿女
✔指出队友违反承诺的表现
✔探讨关于出轨的问题
✔应对配偶严重的家庭暴力问题
✔和喜欢打听小道消息的同事交谈
✔做出不力的行为表现评价
✔说服配偶的家人不要干涉夫妻的问题
✔提醒同事注意个人卫生问题
关键对话法则
他们具备灵活应对在情绪上和观点上充满风险的严重问题的能力。
对于经常面对关键对话，而且能够轻松化解问题的高手来说，他们总是能够表达充满争议甚至风险的观点，而且能保证对方完全理解自己的意思。无论是和自己的老板、同事或下属进行沟通，他们不到能让对方明白自己的观点，而且能让对方心服口服的接受，而不是表现出抵触感或愤怒感。
改善企业
（1）沉默是把杀人刀
（2）可是，这还不是问题的关键
（3）沉默是失败之母
大量增加成本，降低工作产出，耗费巨额预算
其根本原因正是员工不愿应对或无力应对关键时刻
改善你的人际关系:第一类是动辄以言语威胁对方，互相叫骂的情形；
第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形；
第三类是开城布公，彼此尊重，就事论事的情形。
改善你个人健康
①首先，它能改善你的免疫系统
②其次，它能改善可威胁生命疾病的影响
当结果充满危险，观点背道而驰、双方情绪激烈时，普通的对话会升级成关键对话，充满讽刺意味的是，对话内容越关键，我们正确处理问题就越差。事实证明，逃避对话或是把对话搞砸都会带来严重的后果，当我们无法正确处理关键对话时，生活中所有重要的方面都会因此受到不利影响，其中包括的我们的事业、圈子、人际关系，甚至是我们的身体健康。
2.掌握关键对话
当我们面对问题要保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。
——马丁*路德*金
这些人之所以能够在关键对话中脱颖而出，是因为他们有能力避免经常会在生活中遇到的“傻瓜式选择”
选择一:当面表示反对，把公司老板惹恼
选择二:沉默接受错误决定，不管公司是否会因此遭殃
对话
成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚自己的看法，分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或是不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。
观点的自由交流最终带来的是这样的结果（整体思维）
共享观点库是实现协同效应的前提
当对话风险很高、双方观点南辕北辙、对话懈情绪极不稳定的情况下，我们往往会表现得非常糟糕。为了改变这种状况，我们必须想办法说明自己观点库的内容，特别是那些具有高度风险、高度敏感和极富争议的观点、感受和想法，然后努力帮助对方分享他们的观点库。我们应当开发一个工具，为讨论棘手问题和建立共享观点库提供安环的环境，做到了这一点，我们的人生必然会实现重大转变。
对话技巧是可以习得
我们把所有的观点和理论、模型和技巧整理成一个可学习式工具包，即关键对话模型
从不回避问题，坦率说出内心想法，努力营造诚实和尊重对方的对话气氛。
你将学会如何为自己和他人创造条件，以达到让对话顺利进行的目的
3.从“心”开始如何确定目标
怒不即结时的话语是最令人后悔的表达
——安布罗斯*比尔斯
对话的第一个原则:从“心”开始，即审视你的内心，如果你无法正确认识自我，那肯定无法展开正确对话
从“心”开始
在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。
在受到攻击的时候，我们的内心会出现相似的突然和无意识的急转弯。面对沉重压力和强大的反对意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾。
首先，关注你真实的目的
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
寻找意义
（1）人们喜欢争尚好胜
（2）千万年来基因决定的容易冲动
（3）社会习惯导致我们不停地竞争
让我们很容易在对话过程中陷入歧途
控制好自己的身体
向自己询问目的的问题有两个重要意义，首先，它能提醒我们关注真正重要的目标。其次，它能让我们麻木的大脑重新活跃起来，帮助我们去关注对话目标。
学会对比说明
首先，你应当阐明自己真正的目的
其次，说明你不想实现的目标
最后，给自己提出一个复杂的问题
拒绝“傻瓜式的”选择
在分析行为目的时，留意在哪些情况下做“傻瓜式选择”
留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾及面子之间，在成与败之间做出两极化选择
利用对比的说明方式消除“傻瓜式选择”的影响
说出你希望的目的之后，明确你不希望实现的目的，然后开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式。
4.如何判断对话是否安全
当情况变得棘手时，我既要观察内容（即讨论主题）又要观察对话气氛（即参与者的反应）。我必须同时关注内容和原因。如果你能够弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时。那就能想办法把他们拉回到正常对话中来。
留意对话气氛
以下三种因素:①对话陷入危机的时刻 ②对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）以及你应对的压力方式。
学会关注安全问题信号
只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言。
其实人们不会因为你表达的内容感到气氛，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。因此，问题的关键并不在于对话内容的本身，而在于对话的方式和气氛。
放对话缺乏安全气氛时，你就会被蒙蔽双眼，像无头苍蝇一样乱飞乱撞。
沉默和暴力
1.沉默
有三种形式:掩饰、逃避、退缩。
2.语言的暴力
有三种形式:控制、贴标签和攻击。
要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂作风。具体具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性的字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。
学会关注压力应对方式
当你的大脑处于“双路处理”模式，或许最难密切关注是你自己的行为，而不是对方的表现。
效率底下的自我监控器
做个机警的自我监控器
只有密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响。你才能在必要的时候改变行动策略，具体一点说就是，你应当关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。
压力应对方式测试
①当人们提出棘手或尴尬的问题时，我总是试着改变话题。
②在谈到令人尴尬或充满压力的问题时，我会隐瞒自己的真实想法。
③在提出棘手问题时，我会用虚伪的奉承作为糖衣炮弹。
④在棘手的对话中，我常常和对方争论不休，毫不关注会给对方留下怎样的印象。
⑤当对话变的困难时，如果我做出了令对方感到受伤的行为，会马上向他们道歉。
①压力应对方式评估
②评估说明
判断哪种安全因素出现危机
共同目的——对方是否觉的你在对话过程中关注他们的目的？是否认同你的对话动机？
互相尊重——在对话过程中，对方是否感到你尊重他们？
在必要时想对方道歉
当你的做法破坏尊重感时，应当相对方道歉
利用对比法消除对方的误解
当对方误解你的目的时或意图时，利用对比法消除误会。先说明你不希望如何，然后想要说你想要怎样
提出共同目的
当和对方目的不一致时，利用四步法营造共同目的:
积极寻找共同目的
识别策略北后的目的
开发共同目的
和对方共同构思新策略
6.控制想法，如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开话题
如果强烈情绪让你在对话中陷入沉默或暴力，试试下面的方法
行为方式回顾
关注你的行为表现
如果发现自己远离对话，问问自己在做什么。
我是否陷入沉默或暴力应对方式？
确定行为的感受
学会准确识别行为背后的情绪
导致这种行为情绪感受是什么？
分析感受背后的想法。
学会质疑你的结论，寻找感受背后其他的可能解释
造成这行情绪的想法是什么？
寻找想法背后的事实
回到事实本身，放弃绝对表达，区别客观事实和主观想法的区别。
形成这种想法的事实依据是什么？
注意似是而非得“小聪明”式想法。
尤其是受害者想法，大反派想法和无助者想法。
改变主观臆断
你应当询问自己以下问题
我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
一个理智而正常的人为什么会这样做？
我的真实目的是什么？
要想实现这些目的现在我孩怎么做？
7.陈述观点如何循循善诱而非独立专行
和对方讨论棘手问题时，或是感觉自己可能会强迫对方接受自己的观点时，你应该采用综合陈述法
分享事实经过，从最少争议、最有说服力事实谈起。
说出你的想法，说明你根据这些事实得出的结论。
征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。
做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。
鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。
8.了解动机 如何帮助对方走出沉默或暴力状态
要想鼓励观点的自由交流，帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式，你应当了解他们的行为动机，应当在对话中表现出巨大的好奇心和耐心，只有这样才能恢复安全感。
你可以使用以下七种倾听技巧
询问观点。表明你很有兴趣了解对方的看法
确认感受。通过表示高度理解对方感受增强安全感。
重新描述。当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。
主动引导。如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法和感受做出最符合情况的猜测。
在和对方分享观点时，应当注意以下几点:
赞同。在分享观点时对他人表示赞同。
补充。如果对方观点有一漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充。
比较。对你的观点相差甚远时，不要简单的认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较。
9.开始行动 如何把关键对话转变成行动和结果
要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误期望和不作为两种陷阱
决定如何决策
命令式。无须参与的决策方式
顾问式。广泛征集意见，友少数决定的决策方式。
投票式。以支持率为基础的决策方式。
共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
明确执行细节。
在决策执行环节，你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。明确行为目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出承诺负责
性骚扰或其他骚扰问题
虽然不是明目张胆的骚扰，但我很讨厌有些人对待我的方式，
怎样和对方讨论这个问题才不会给自己树敌？
危险之处
如果某个人的说话或行为方式让你感到厌烦，但这种行为并不经常出现，程度也不严重，不足以让人力资源部门或你的上司出面协调，你该怎么做？
解决方案
你应当改变先前的想法。如果在对话之前你已经对这种错误行为长期容忍，你应当坦率承认这一点。这样可以帮助你把对方视为理智而正常的人，尽管其个别行为并不符合这一描述。
顺从权威
危险之处
当管理者遇到下属盲目顺从，或者说是拍马屁情形时，他们常常会犯两个错误，一是错误判断对方害怕说实话的原因，二是鲁莽的批评对方的做法。
错误判断原因。通常管理者会否认自己是造成对方产生恐惧感的原因。他们会说:“和我有什么关系，我又没有做什么让人感到不舒服的事情”。实际上，他们缺乏关注对方的能力，不了解自己应对压力的方式，除此之外，他们表达的方式、喜欢绝对化的习惯语气、无意识地以势压人，这些都是造成对方在对话中感到恐惧进而盲目顺从的原因。
鲁莽批评对方做法。在解决此类问题时，很多管理者的做法简单粗暴，直接命令对方停止这种行为。
解决方案。
首先要从自我入手，找到你身上存在的问题，而不是规定下属该怎么做。如果他们已经开始盲目顺从，他们往往会掩饰问题的存在。你可以请一位同事观察你和下属的对话。然后征求对方的反馈。对方盲目服从是不是因为受到了你的某些行为的影响。
你应当奖励敢于冒险说真话的人，鼓励他们挑战你的观点。当下属表达不同观点之后。你应当对他们的真诚做法表示感谢。如果对方还是不干反驳你的意见，你可以用自我否定的方式鼓励对方，让他们感觉到任何观点都可以拿来讨论。
破坏信任感
危险之处。信任度的高低还和两个众要因素有关即动机和能力。
解决方案
在讨论信任问题时你应当就事论事，不要就人论事。
逃避重要问题
危险之处
我们经常会指着对方不愿和我们对话，就好像这是一种遗传性交流障碍症。但实际上并非如此。对方不愿意讨论棘手问题，是因为他们认为这样做无济于事。要么是他们不善于对话，要么是你们都不善于对话，要么是你不善于对话—还有一种情况是你们都不善于对话。
解决方案
你可以先从简单的问题谈起，不要一上来就尝试棘手的问题，你应当努力营造安全气氛，密切关注对方什么情况下会感到不自在。
你应当说明进行对话和不进行对话会带来怎样不同的后果，说明这样做对你们各自以及你们之间的关系会产生怎样的影响。
以下犯上
危险之处
在和员工（或子女）讨论棘手问题时，他们很有可能会出现过分行为。他们会从气氛友好争论发展到情绪激烈的争吵，最后演变成倔犟的违抗或是做出目无上级的举动。
解决方案
我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为是不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。
为失言敢到后悔
危险之处
别人做了让我们讨厌的事，我们便在脑中想象成邪恶和有问题的人，这样只会把对话引向错误的方向，显然，当我们虚构可怕的想法并对此坚信不疑时，问题并不会得到解决，只会变得越来越遭，随着时间的积累，这些想法并不会改善，而是发酵成一颗颗定时炸弹，因此，当我们忍无可忍决定面对问题时，便会一时失口说出让自己后悔的话
解决方案
首先，不要压抑你的想法，利用综合陈述法尽早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对。其次，如果问题已经积累很久，注意不要愤怒的情绪下展开关键对话，你应该在冷静的状态下和对方探讨。利用综合陈述法说明你看到的和听到的事实，试探性的说出最简单最不会激怒对方的看法。
麻烦而隐私的问题
危险之处
当真诚和勇气被恐惧感和错误的同情心里所取代时，人们宁愿长期隐忍也不愿主动说出帮助对方做出改变的建议。此外，对问题熟视无睹的时间越长，最后表达自己的观点时你对对方造成的伤害就越大。
解决方案
你应当说明，鉴于问题的私密性你不愿意贸然提出，但问题是它已经影响到了对方的行为表现，因此，你必须和他们开诚布公的探讨。
文字游戏
危险之处
有些人很会耍嘴皮子，能想出各种办法为自己的错误行为找借口，这种情况会让父母（和管理者）毫无办法，只能被迫接受让人失望的现实，这些人不但非常善于找借口，而且已经习惯了这样做。这种情况让人非常讨厌，最后造成的结果是，这些偷懒这表现的越来越差，而勤奋付出的人只能很不公平的承担更多的任务。
解决方案
利用以前的错误行为做例子，让对方对行为结果承担责任。不要纠缠于某个具体行为讨论，你应当和对方探讨行为模式的问题。
意外连连
危险之处
实际上，很多管理者会遇到这种问题是因为他们一手造成的。比如，员工第一次对你说“头儿，我遇到一个问题时”，管理者往往抓不住问题的核心，他们会了解情况，解决问题，然后开始讨论其他问题。这样做让员工觉的你是这样看问题的:“出了任何状况都不要紧只要你们有个合理的理由就行”。你们可以停下手头的工作去做别的事情，等我出现时在汇报情况。
解决方案
任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果:一是按时完成任务，二是遇到问题马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。
各种问题缠身的人
危险之处
如果对人们的对话技巧加以评估，我们会发现大多数人都处在中间水平。有时候我们表现不错，有时候则表现糟糕。有些人善于避免做出傻瓜式选择，有些人善于营造气氛。当然，你也会遇到极端情况，你肯定遇到对话高手，但面对工作中（或生活）那些违反对话原则的“极品”来说，你该怎么办？
解决方案
你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选种一个作为突破口。然后，你应当建立共同目的，用一种能引发对方关注方式展开对话。
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