房地产有个4321原则，即项目成败40%取决于拿地，30%取决于营销，20%取决于设计，10%取决于工程建设。
可以说，在项目开发进程中，工程处于价值链末端，到了这个阶段，项目成败基本已成定局。
然而，从荒地到房子，从图纸到建筑，工程建造是项目价值兑现的过程，经过这个阶段，前期投资才能创造出收益。
工程建造的牵头者是地产工程线，项目经营目标最终要通过他们来实现。
很多人都知道，在工地上，干活有施工单位，检查验收有监理，甲方工程岗的存在价值又是什么？又是怎么兑现他们的价值的？
这得先从甲方在工地上的角色来说起。
01
在工地上
地产工程人有五种角色定位
第一个角色定位：项目的大总包施工员
现在的地产项目细分工程非常多，绝大部分项目大总包都只是土建总包，而门窗、涂料、保温、幕墙、栏杆等一系列的专业工程是甲方单独发包。
在现场，甲分包需由甲方牵头管理，因此，有人说现在甲方工程岗在现场就是个大总包施工员角色。
都说搞定总包项目至少成功80%。地产工程人员的第一要务，就是搞定总包及众分包，扯皮就是最最最常见的事。
土建总包和甲分包，分包和分包，各种交叉作业，工作面移交，分分钟开撕。
大至分包进场、抢施工电梯、小至一堆垃圾该谁清理……都能成为扯皮导火线。
甲方就是那个主持公道维稳大局的人。
首先你得拎得清，能把责任划分清楚，找到矛盾的突破点，一切扯皮最后到你这里都得有个解决办法。
第二个角色定位：乙方的服务者和赋能者
通常认为，甲乙方关系常常是管理与被管理，事实上现在的房企更强调要对乙方赋能和服务。
我们此前接触过的百强房企，都把赋能乙方、服务乙方作为工程部门的一项职责。万科更是主张“从具有服务意识的企业和行业去挖人”。
去年以来，万科地产板块的招聘明确表示“优先”聘用有乙方经验的人，在实际操作中有些岗位甚至只招最近一段时间在乙方公司工作的。
▲ 去年万科华东某市的招聘公告
甲方为什么也要有服务意识？
归根到底还是结果导向在驱动。
就好比一辆车想要跑起来，必须四个轮子一起滚动，只有一个轮在动，不仅跑不起来，还可能要翻车。
一个项目落地过程中，工程跟乙方打交道最多。双方从根本上来讲也是利益共同体，项目按期全高质量交付，方能皆大欢喜。
甲方是规则制定者，也是决策者，要给乙方创造条件，帮助他们把计划落地。
就像一位项目负责人所讲，当施工单位解决不了问题的时候，甲方需要做的是向下补位，帮助施工单位就是帮助自己。
第三个角色定位：内部资源及要素的整合者
施工过程，工程线要对接设计、开发、营销、招采、成本、合约、客关等多条线，这些人员以及他们手上的资源，通过项目部整合在一起，推动开发流程往前走。
地产工程就是各方关系的协调者和资源整合者。
比如：前期配合设计提供工程现场资料，如地勘资料，市政管线资料；审图阶段从工程角度提出优化建议，施工阶段沟通推进变更事项等等；
对接开发报建，催促办理工程规划许可证、审图合格证、工程施工许可证等等各类证件；
协助招采进行供应商考察，另外，审查招标清单，以及协助进行供应商评估等等；
根据营销的推货及去化节奏，做好供货计划铺排；联合客关等部门做好工地开放活动；
……
将人、地、钱、材、机等元素，围绕施工计划这条线，形成了一个有机整体。
第四个角色定位：内外部关系的维护者
有人的地方就有江湖，有江湖的地方有就关系。
做地产项目，免不了经常要与住建局、质监站、派出所、城管、环保等当地部门打交道，事情想要办得顺，平常的关系维护肯定少不了。
哪怕是在工地这个圈子内，与总包、分包、监理间都存在诸多的“感情联络”，应酬也就成了地产工程人工作（通常是下班后）的一部分。
第五个角色定位：集团标准及制度的执行者
在工程线条中，总部及区域公司属于标准和制度的制定者，而项目部的工程人员则属于标准及制度的落地者、实施者。
在标准化程度高的房企里面，现场该管什么，怎么管，大多能在标准体系中找到依据，现场可以按图索骥。
而标准化程度低的房企，则存在很多模糊地方，更依赖于工程人员的发挥。
标准的形成，往往是自上往下推动，再由下往上迭代。一线工程人的实践经验，是工程技术及管理标准迭代升级的依据。
另外，集团和区域的标准和制度，具体到每个项目上，还是需要结合属地化特征进行调整。这也是一线工程岗的一种价值体现。
02
扮好5种角色
地产工程人需拥有三大内功
是甲方，也是乙方，是管理者，也是执行者，更是多方关系的联结者和维护者。
要在各种角色中自如切换，地产工程人就得成为“多面手”、“复合型人才”，具备深厚的功力。
1、既有全局观又有执行力
在一个项目上，甲乙双方的着眼点是不同的。乙方只需关注手头的活儿怎么干，而甲方则是围绕最终的经营目标而努力。
比如说，工程需要与各专业条线协同作战，才能完成任务。
这就决定了，工程人在处理事情的时，需打开思路，系统性地思考，而不是只关注眼前的一亩三分地；
在利益得失权衡上，也不能只着眼于工程线，而是要努力去协调各方达成终极目标。
举个例子，年初开工受疫情影响，各地出现生产材料紧缺和涨价的现象。材料采购虽然是招采部门牵头，但最终却关系到工程能否正常推进。
有些房企的工程线很早就对未来一两个月所需材料进行摸排，与招采一道提前锁定供方资源。
在现场的具体事务中，甲方代表是决策者；而在公司内部，工程线是执行者。
执行力的高低主要体现在3方面。
第一，怎么想方设法达成节点，尤其是预售竣备和交付等里程碑节点；
第二，如何把公司标准和制度落地；
第三，无法解决的问题及时反馈和上报。
2、兼顾原则底线与灰度管理
干活有施工方，验收有监理，甲方的价值，不是事事亲力亲为，而是给总包和监理传达清楚原则性要求，捋清工作重点。
公司的标准和制度，项目的合约和图纸，就是管理的依据，里面很多底线是不能突破的。
当然，制度章程是死的，而人是活的。人本管理与制度管理往往是相斥的。
资深的工程人都知道，工地上的事很多时候不是非黑即白，而是存在大量灰度空间，完全对着标准和制度，定量定性生搬硬套也是行不通的。
很多人可能都听说过，任正非的灰度管理理念——“好的管理要允许灰度存在”。
这可以理解为一种弹性管理，在不突破底线的前提下，允许一些合理合法的人性化管理以及人情处理存在。
举个例子，这次疫情已被认定为不可抗力，由此带来的工程费用和工期变化由建设单位承担。
除此之外，疫情其实还造成一些间接影响。
比如由于材料供应不足导致价格上涨，复工后劳务不足导致工期延误，这些费用和损失都由乙方承担，乙方可能会存在很大异议。
现在乙方因为钱的问题中途撂挑子的情况比比皆是，这对双方来说都不是好事。
就如一些资深工程人说，对待合作单位需要恩威并施，合作才能共赢。
3、既要会努力又要会借力
我认识的一些优秀的工程人，都有几个共同特点：
① 对工作重点很清楚。
努力不是使蛮劲。工地上的工作，件件都要去做，是永远做不完的，高效的工作是有的放矢。
比如说，抢预售阶段，一定是把最多的时间精力放在抢示范区上，其他细枝末节都要适度放一放。
再如，一个项目涉及到的质量管理动作非常多，要关注的节点更多，不可能面面俱到平均用力。
有地产人提出一种办法：把公司的第三方评估表吃透，哪些地方该重点发力，其实已经很清晰了。
② 勤于复盘和记录。
我认识的一位工程经理，每天工作结束后都会做复盘，把重点工序做法、缺陷问题、工作心得，梳理成文件存档。
一个项目做下来，就形成了一套完整的工艺技术及管理手册了。这让他在下一次遇到类似问题的时候，可以快速反应，不断进步。
③ 善于借力。
用好监理。公司雇佣了监理，就该让监理为甲方把好关，助好力，千万不要越俎代庖。
比如说，工地上的扯皮非常多，如果每件事都要你去处理，整天就纠缠在这些琐事上脱不开身了。
让监理发挥防线作用，扯皮先找监理处理，监理搞不定了再出马。
向上反馈。工程上总会遇到一些你解决不了的事。不要害怕告诉你的上级，有时候在你这很棘手的事，往上走一级就迎刃而解了。
比如说，软硬兼施还是没能让总包配合抢工，怎么办？项目总把进度款申请单一签，对方可能就兴高采烈安排上人了。
有时候，反馈问题本身就是一种管理手段，而不是给领导制造麻烦。当然，前提是你已经尽力过。
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