“不要憎恨你的敌人，那样会让你失去判断力。”
——马里奥·普佐，《教父》作者
当你点开这篇文章时，先别急着往下看，闭上眼睛，想想自己有没有蔑视同行这个毛病。反正我是有这个毛病，最近一段时间已经努力在改正了。
前几天，我发现一个公司最近非常牛逼，有点火的架势。然后，我就想起来前几年同行对他们的评价，瞎整、搞不定等等。今年春天还有人说这家公司瞎整，缺道德，但我觉得说的人也未必就更道德。
再说一个去年许多人都知道的事情，就是我大华为在号召向步步高兄弟学习如何卖手机。很多人不觉得这是个事，也有一些人觉得这只是虚装声势而已，不可当真。
实际上，这是一件很重要的事。
华为是有三个自信的，至于真的学多少，我觉得未必；但态度非常重要，华为公司就是有这样的态度，这个态度是真的，不是装给外界看的，也不是装给员工看的。
华为做这么大，有点牛逼哄哄，做啥都能搞定。据说，世界500强没有横跨零售、直销、分销业务的，但华为搞成了，这很难。
以前GE、西门子、IBM都跨2B、2C业务，后来就整合成单一的2B型企业了。三星电子现在是既搞原材料（2B），也搞整机（2C），但它的业务模式还是比华为要简单一点。
有关华为最牛逼的是什么？一般人都说是执行力，我却认为是学习力。
心里没有障碍，谁行向谁学习。这很难，不牛逼的你我尚难做到，何况牛逼的大华为！
华为一路走过来，披荆斩棘，就战略上而言，就是任老板在2013年发的一篇文章《乌龟是否能追上龙飞船？》，讲乌龟爬啊爬的人人都知道的故事。
我认为这个就是华为的战略，也是华为的气质。我管它叫“爬坡战略”。有空的话，我会写一本《爬坡战略》，对这个深有体会。
现在人人都想一鸣惊人，做出一个产品就是“爆品”之类的。这种情况有是有，但就像中彩券一样，并不常见，常见的是爬坡战略。
爬坡战略最重要的就是学习，第一，心态；第二，真学。
我做营销培训一般都会讲营销没有秘密，向同行学习即可。从逻辑上讲，同行的方法一旦管用就暴露无遗，如果你努力搞都搞不清楚，说明这种营销方法、做法，效果并不明显。
问题出在人性的弱点——人们习惯藐视同类。
马里奥·普佐说过：“不要憎恨你的敌人，那样会让你失去判断力。”
改装一下就是：“不要藐视同行，那样会让你错失机会。”
由于互联网的搅和，这个世界变化太大，太快。
因为信息是交易的基础，是交往本身。互联网创造了极为丰富的信息的多样性。所以，它真的影响到千行万业，至于怎么影响的，不是一本书就可以讲清楚的，何况一篇文章。人们还在持续、大量的探索这种影响和可能性。
王石说，颠覆你的并不是互联网，而是你的同行，因为他们用了互联网这个先进的工具。
不仅仅是互联网，我最近观察很多行业，都受到各种工具性进步的影响。
人们的观念变化也是最快的时代，今天的行动，明天就可能产生很大的后果。问题是，这个后果可能是好后果，也有可能瞎折腾。
较好的方法就是人家做法的效果一旦有正面的迹象，你一定要冲上去学习，不要有心理障碍，也不要做行动上的矮子。如果你藐视他，是你最大的损失。
再举一个华为的例子，现在华为线上手机销量已经超过小米了，虽然也在伯仲之间。
小米网售手机是2011年8月16日上线的；华为的Vmall大概是2013年3月份开通的，小米已经玩了差不多两年。小米冒险，得到先发炒作的创新利益；华为随后，是在做一件别人证明了的事，不必有创意，享受不了创新的传播利益，却很安全。
当时，小米把整个手机行业搅和的惶惶不可终日，大家都说要学小米。真学的，就华为一家，其它都是浅尝则止，或者嚷嚷一下而已。
我较为仔细地观察、琢磨过很多行业。表面上大家的做法都差不多，但深入到细节，就会发现丰富的多样性和差异。
差异的地方通常有优劣之分，这些细微的差别积累起来时间一长就会形成明显的区别。如果你是一个行家，应该能够体会和洞察这些差异，把好的东西拿来为我所用。
有些行业，同行是冤家，你们会直接竞争。也有一些行业并非如此，因为市场无限细分，谈不上有多少竞争。
不管是不是冤家，你藐视同行，对它无伤害，于你并没有裨益，尤其是在敌人比较成功的情况下，他肯定有很多让你鄙视的点，比如坑蒙拐骗之类的。
别人的缺点要避免，优点要拿来主义，而且一定尽量深挖，是真家伙，就要落实。
如果你只会一种办法，最好的结果也就是原地踏步，差一点可能就会被淘汰，因为别人在变，环境也在变。
比如，一个常见的例子，做一个新生意，很可能先从熟人和圈子中下手，这也无可厚非，尽管这并非一个好方案。但你总在熟人里面找生意就错了，熟人就那么多，怎么可能有很多生意呢？不断的升级打怪才能成长。
具体的方法，竞争对手，同行都示范给你了，要克服人性的弱点，不要被心魔束缚才是正道。
华为，正在偷偷地学习着什么？
很多人认为华为在学习美军的执行力和战斗力，其实不然，如果光学执行力和战斗力，我们的解放军一点不比美军差，为什么要去学习美军呢？
任正非曾指出：“美军是世界上最有文化的军队，西点军校录取的标准一点不比耶鲁斯坦福哈佛等名校差，美国的军官几乎都是美国最优秀的青年。”所以华为所学习的美军并不是执行力和战斗力。
华为和美军很像，一大批高学历人群组成了一支被竞争对手公认的最能作战的部队。但在日益复杂多变和不可预知的不确定性世界里，美军和华为一样困难重重，面临着巨大的转型压力。
科技日新月异的进步，美军的战斗力实际上每天都在增强。夜视仪、无人机、黑鹰直升机、实时图象传输设备，美军拥有世界上最先进的设备。但这些设备却不足以保证对恐怖分子的精准打击。问题究竟出在哪？
美军通过大量分析，最终找到了问题的症结所在。
问题主要出在以下三方面：
问题一：思维守旧，用旧思维应对新挑战
问题二：烟囱式组织无法应对有机组织
问题三：部门墙重，缺乏共享意识和整体目标视野
针对以上问题，美军自己给出了答案，而这些解决方案正是华为真正在学习美军的地方：
1
动态反应
才能战胜未知挑战
我们来看一个小故事，一战后，为避免遭到德国偷袭，法国汲取一战经验，时任陆军部长马奇诺说服国会同意沿德法边境修筑防御工事，此即马奇诺防线。
马奇诺防线全长约390公里，耗资50亿法郎，相当于法国当年一年总财政预算；整个工程耗时10年，防线大部分工事均处于地面以下，功能齐全，内部配备有医院等一应设施，号称“固若金汤”。然而，二战初期，德军并没有正面进攻马其诺防线，而是绕过马奇诺防线，从比利时边境的阿登山区攻入法国，直插马奇诺防线后背，迅速瓦解了马奇诺防线的防御作用。耗时十年的马其诺防线，只发挥了3天的抵御功效。以一战思维应对二战，注定了法国的失败。
这说明了：以静态思维应对未来，注定要输给未来，世界不会和你一起静止！
所以美军在精于计划的同时，要确保每一件事情做到万无一失。因此在每一次行动前，需要收集大量的情报，确定情报的准确性，行动中成员的时间规划通常会精确到每分每秒，美军就象一部精密运转的机器。
而华为内部也非常强调这一点，为什么会这样？因为世界正变得越来越难以预测。固有的思维已经无法解决所遇到的大部分难题。
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我们在旧时代，你也许可以很大程度地预测并掌控未来，但同样的方式却越来越难以应对不确定性极高的新时代。在新时代，今天做出的准确性为60%的决策，胜过明天做出的准确性为90%的决策。
2
组织革新
结构动态化来应变挑战
美军的组织结构和当前企业界绝大部分组织一样，是严格的层级式组织结构。
这种组织层级存在如下弱点：
1、每个团队就象一个巨大的烟囱，层级链长，依赖中央控制系统做出决策，决策速度慢。
2、团队成员只听命于本团队的主管，无视其他团队的诉求，导致团队之间各自为战，整体目标感不强。
3、职责界定太过清晰，各团队之间职责很少交叉，都只盯着自己的责任田，灵活性不足，缺乏有效补位机制。
而基地组织，则采用的是网状组织结构：
这种组织结构有如有机体一般，存在如下优点：
1、几乎无层级，所有节点的位置效应等同，任一节点均可进行自决策，无须等待中央控制系统；
2、团队具备自适应性，单个节点的摘除并不影响系统的正常运转；
3、无明确的职责划分，围绕“对战”这个共同的组织目标开展工作；
因而，在基地组织面前，美军好似一头笨重的狮子，而基地组织则是一只灵活轻盈的蚊子，在这场狮子与蚊子的较量中，狮子败给了蚊子。于是，基地组织就总是“野火烧不尽，春风吹又生”。
因此，美军内部也正在革新，越来越强调项目制，越来越强调协作，同时灵活多变的结构也是华为目前正在转型的重点。
3
打破隔阂
共享、信任、系统
各部门被严格限定在组织职责框架之内，行动时只盯住自己的目标和做自己份内的事，无视团队整体目标，但是这些子目标需要很严格的精密衔接，整体目标才能达成，
而在不确定性世界里，每时每刻环境都有可能发生变化，只有当参与行动的各团队具备很强的灵活性随机应变，而不是囿于职责所规定的份内事时，行动才有可能成功。
问题找到之后，接下来就是如何转型应对。斯坦利将军对联合特种作战部队采取了如上几大措施，从而有效击败了伊拉克基地组织，以下措施在华为内部也大量被推窗。
措施一：打破物理隔间，重建工作空间
斯坦利将军首先"炸”开了联合特种作战部队各兵种之间厚重的物理隔间，改为类似前纽约市长式的开放式办公空间。这样，同事之间可以经常面对面交流，可以随时听间相互之间的声音，信息至少在物理上实现了无阻隔。
措施二：打破共享规定，重建共享意识
为破除“该知道时自然会让你知道”的信息保密观念，有效促进信息共享，让所有团队站在同一条线，围绕同一个标，打赢同一场战争。斯坦利将军打造了一个所有人员面对面交流的美军联合信息中心：
所有联合作战部队人员，无论你身处何地，均可通过视频接入进行连线交流，视频画面会实时播放当前正在执勤任务（小型战斗、突袭行动、抓捕行动）的实时进展影象。这可以促使各个相关组织之间充分互动，并通过互动强化共同理念，营造共同使命感。
措施三：打破囚徒困境，重建信任关系
首先来解释一下什么是囚徒困境。来设想这样的场景：
•两名罪犯因共谋被逮捕，然后被分别单独审讯。
•两人均面临同样的选择：如果保持沉默，判刑1年；如果揭发同伙，则揭发者立功释放，被揭发者获刑2年；如果揭发者同时也被对方揭发，则2人同时获刑2年；
于是，两外囚徒面临如下几种选择：
当两人都选择合作时，利益最大化（仅获刑1年）；当两人都选择背叛彼此时，双方利益受损最大。
现实环境中：
1、当两人缺乏互信关系时，由于担心对方会揭发自己而导致自己被判刑2年，因此会优先选择背叛对方从而让自己不吃亏，但实质上这却最终导致了两人利益受损最大。
2、如果两人之间有很好的信任关系，2人就都会选择沉默，从而实现利益最大化。
那天，我问家人同样的问题，问她在面临这种情况下会选择揭发还是沉默，她不假思索地选择揭发，但补充了一句：“如果是你的话，我会选择沉默。”。这个回答很好的诠释了信任的重要性：当团队成员之间毫无信任关系而言时，会默认选择伤害对方以确保自己利益不受损害，一旦团队成员之间具备了良好的信任关系，就会以死相保，曾经那些打死也不举报队友的坚定的革命党人，印证的正是这个道理。
美军各小团队内部的信任关系非常好，但团队之间仍存在竞争和不信任文化。因此，为建立各团队之间良好的信任关系，斯坦利将军采取向各个关联部队派遣关键联络员的做法，逐渐地在各个团队之间建立起了互派联络员制度。
美军各团队均派遣本团队最优秀的人到兄弟部门轮调6个月，派遣以建立和维护信任关系为目标。被派遣的人必须符合2个条件：
1、其调动让团队主管觉得很痛；
2、当这个人在半夜2点给主管打电话时主管能在第一时间听出他是谁；
那些能证明自己在被派驻团队同样绩效优秀的成员优先获得晋升机会。
派出单位会给关键联络员提供足够的信息和资源支持，以最大程度让被派驻部队受益，从而逐步营造互惠互利的信任氛围，最终实现打破囚徒困境，实现整个组织利益的最大化。
措施四：打破局部利益，看到系统全局
传统情况下，每个部门均有自己本身的职责，因此会存在对关键资源的争夺。举例来说，海报突击队可能需要执行一个目标占领任务，需要征用一架掠夺者无人机；与此同时，特种作战部队可能需要执行一个人质营救任务，也需要征用这台掠夺者无人机。这样两个团队之间就形成了对掠夺者无人机的资源竞争。
传统模式下，各部队由于看不到其他部队的任务全貌，因此只能基于自身利益考虑，希望获取关键资源。当关键资源得不到满足时，就会感到很受挫败，从而在各部队之间形成一种不信任和竞争氛围。
新模式下，部队所有任务执行情况全部公开，所有部队都能实时了解到整个任务全貌，提升了大家的全局视野。他们能更好地理解为什么关键资源被分配到了其他团队，也能更好地支撑当前正在进行的更高优先级任务。
措施五：权利下放，打得准的同时还要打得快
共享意识解决了信息闭塞问题，资讯在各团队间无障碍流通，让部队能“打得准”。但部队里各种审批流程的存在，减缓了部队的行动步伐，无法让部队“打得快”。就在美军主管审批下属的轰炸请求的那一刹那，也许基地组织就实现了转移，因此要想行动更迅速，就应当让听得见炮火的人去决策。
所以在不确性世界里，要能赢得胜利，既要打得准，也要打得快。
美军原本认为，权力下放后，虽然行动速度提升了，但可能只能获得原来70%的决策准确性。但实际上权力下放后，一方面决策速度提升了不少，同时决策质量相比以前反而得到了明显提升。美军通过实践颠覆了“真理总是掌握在少数人手中”的传统精英决策假设。
4
两大法宝
应对不确定的世界
速度和相互依赖性共同构成了环境的不确定性。不确定性世界构建了彼此的相互依赖性和快速变化两大特点，应对之道就是：
1、通过授权让团队行动更迅速，以应对不确定性世界快速变化的特点；
2、通过营造良好的跨团队共享意识以应对环境的相互依赖性；
两者组合创造出具有良好适应性的组织，这正是不确定性世界里组织的生存法则。
结束语：
工业时代已去，信息时代已来！
主导工业时代的是物理科学，主导信息时代的则是生物科学。在信息时代，一切皆是有机体，人如此，组织亦然。所以，不确定性世界是一个看似无序实则更加高效的世界，因此从现在起，请打破您的刻板印象，用“有机”眼光而非“机械”眼光看待这个将到的世界！
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