老于
1、编写项目章程
2、编写初步项目范围说明书
3、编写项目管理计划
4、指导和管理项目执行
5、监督和控制项目工作
6、整体变更控制
7、项目收尾
1、编写项目章程
2、编写初步项目范围说明书
3、编写项目管理计划
4、指导和管理项目执行
5、监督和控制项目工作
6、整体变更控制
7、项目收尾
4、指导和管理项目执行
指寻和管理项目执行过程是：执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程。这个过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。这些行动包括：
(1)按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求。
(2)完成项目的交付物。
(3)配备、培训并管理分配到项目的团队成员。
(4)建立和管理项目团队内外部沟通渠道。
(5)产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。
(6)将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。
(7)管理风险并实施风险应对活动。
(8)管理分包商和供应商。
(9)收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。
项目执行过程还要实施：
(1)已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。
(2)已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性。
(3)已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺路。
指导和管理项目执行的输入
(1)项目管理计划。
(2)已批准的纠正措施。
(3)己批准的预防措施。
(4)已批准的变更申请。
(5)已批准的缺陷修复。
(6)确认缺陷修复。
指导和管理项目执行的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
指导和管理项目执行的输出
(1)可交付成果。
(2)请求的变更。
(3)已实施的变更。
(4)已实施的纠正措施。
(5)已实施的预防行动。
(6)已实施的缺陷修复。
(7)工作绩效数据。
随着项目的进展，牧集项目活动的各种数据。这种数据包括但不限于：
①可交付成果的状态。
②实际进度。
③已发生的成本。
④实际质量、实际的生产率等。
5、监督和控制项目工作
监督和控制项目
监督和控制项目过程关注：
(1)依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效（包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效）。
(2)评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行动，必要时推荐这些行动。
(3)单项的改正或者预防性的行动如进度控制中“建议的纠正措施”在执行之前，应评估对其他方面如成本、质量等的影响。项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方千系人的改正或者预防性的行动对其他干系人的影响。
(4)分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行。
(5)维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
(6)提供信息，以支持状态报告和绩效报告。
(7)提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。
(8)当变更发生时，监控已批准的变更的执行。
监督和控制项目的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．挣值管理
4。专家判断
监督和控制项目的输入
(1)项目管理计划。
(2)工作绩效信息。
(3)绩效报告。
监督和控制项目的输出
(1)请求的变更。
(2)项目报告。
项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。
作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。变更可能包括，但不限于如下内容．：
①建议的纠正措施。纠正措施是为使将来的项目绩效符合项目管理计划，而提出并形成的建议文件。
②建议的预防措施。预防措施是为降低项目风险的可能陛而提出的建议文件。
③建议的缺陷修复。对在质量审查和审核过程中发现的缺陷，应提出修复的建议。
绩效报告包括
1 到报告日期为止，项目计划完成情况与实际完成情况的对照、差距分析，打算采取的改正或者预防性的行动，该行动影响的方面和人员，项目的现状与预测，需要的协调与支持等。
2 影响的各方面是综合和整体性的，不局限于范围、进度、成本、质量等各单个方面。
3 影响的人员也不限于甲方或乙方而是相关的各方。
绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。
状态报告用来报告关键的信息，包括但不限于下列内容：
①当前的状态。
②本报告期的重要成果。
③计划的活动。
④事件。
6、整体变更控制
变更的工作程序？（记）
（1）提出与接收变更申请
（2）对变更的初审
（3）变更方案论证
（4）项目变更控制委员会审查
（5）发出变更通知并开始实施
（6）变更实施的监控
（7）变更效果的评估
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
整体变更的3个主要输入：
(1)项目计划。
(2)执行绩效报告。
(3)变更请求。
项目整体变更控制可采用的工具和方法
(一)变更控制系统
(二)绩效测量
(三)补充计划编制
整体变更的3个主要输出：
(1)更新项目计划。
(2)采取纠正措施。
(3)共享经验教训。
7、项目收尾
项目收尾的输入
1、项目管理计划
2、合同文件
3、企业环境因素
4、组织过程资产
5、工作绩效信息
6、可交付物（已批准的）
项目收尾的工具和技术
1. 项目管理方法论
2. 项目管理信息系统
3. 专家判断
项目收尾的输出
1. 管理收尾规程
2. 合同收尾规程
3. 最终产品、服务或成果
4. 组织过程资产（已更新）
(1)正式接受项目的文档
(2)项目文档清单
(3)项目收尾文档
(4)历史信息
管理收尾规程 ：
这个规程包含执行项目或阶段的管理收尾规程说涉及到的所有活动及其相关角色和职责，参与的项目团队成员；制定和建立了将项目产品或服务转移到运营和生产的步骤。这个规程提供了逐步的进行管理收尾的方法，包括：
为所有级别的可交付物和变更定义负责正式比准的项目干系人的活动或措施。
其他必需的项目过程所需要的活动或措施
确认项目已经满足了所有项目干系人的强制需求。
确认所有项目可交付物已经提供并被接受。
确认已经达到所有完工和退出的准则。
为满足项目或阶段的完工或退出准则所需要的活动或措施
合同收尾规程 ：
制定这个规程为逐步进行合同收尾提供了一种方法，它包括确定合同的条款和付款条件、以及任何所需的完工或退出准则。
这个规程包含了
项目合同、采购和买进协议的合同收尾过程所涉及的所有的活动和相关职责；
涉及到的项目团队成员和其他项目干系人；
以及整个项目结束和阶段性收尾的所有活动。
组织过程资产（已更新）：
(1)正式接受项目的文档
当项目的产品、服务和成果满足了客户需求和相关规范时，我们应该收到来自客户或项目发起人的正式确认。这是客户或项目发起人接受项目交付物的正式文档。
(2)项目文档清单
收到来自于客户、出资人或买方的正式确认，表明项目或阶段已经满足了客户要求和项目产品、服务或成果的相关规范。客户和出资人已经正式接受了项目或阶段性可交付物。
(3)项目收尾文档
项目收尾文档由标志着项目完工并且已经将全部项目可交付物移交给他人（例如运营团体）的正式文件所组成。如果项目在完工之前即被中止，则要有说明项目为何被中止，取消的项目被移交到哪里的正式文件。
(4)历史信息
历史信息和经验教训信息要转移到经验知识库，以便未来的项目使用。
未完待续
未完待续
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