这是一个最好的时代，也是最坏的时代。市场化的商业活动日益活跃，给予了每个市场主体以机会，但市场竞争愈发惨烈。
商业变革时代，企业面临激烈的市场竞争压力，普遍意义上的组织适应性正在面临越来越多的挑战，具体包括部门职能陈旧而协同僵硬，业务流程冗长而低效，市场反馈滞后而迟钝......因此，建立卓越组织，追求高效的组织发展成为企业迎接市场血雨腥风竞争“洗礼”首要解决的问题。
卓越组织的本质，在于组织各个层面经营管理绩效的持续性提升，具体包括：关键经营活动，人力发展，战略目标和评价系统。
关键经营活动，即企业关键业务活动情况，是支配企业生存和发展的基本要素，如产品规划与设计，市场销售和客户服务等。
人力发展，企业关键经营活动的本质，无论是主体（销售员）还是客体（客户），都是以人为主导，通过相关市场活动，实现关键经营活动或销售目标的达成。
战略目标，卓越组织的发展并非围绕短期内目标或单个经营活动是否成功来实现，而是必须依靠3～5年长远的战略规划进行引导，是企业经营管理方向的指引和是否成功的核心评价要素。
评价系统，以战略目标为引导，以人为主导，通过企业关键经营活动来实现企业的经济和社会价值，就需要一套可执行的评价系统，聚焦于过程与结果，进行可量化的，持续性评价与改进，以保障企业战略目标的实现。
卓越组织成长，并非一朝一夕，但这是企业追求基业长青持续发展的必由之路。卓越组织成长六步法则：构建独特的文化，建立柔性的组织，建设一流的标准，培养卓越的人才，确立领导的价值和持续改进的系统。
构建独特的文化，文化的价值不在于“文化上墙”，“领导讲话”与“精美长廊”，而在于用“开放”，“包容”和“创新”的理念引导和鼓舞员工，使核心价值理念“入脑”，“入心”，进而“外化于行”转化为具体企业独特调性的行为准则。
建立柔性的组织，建立柔性的组织，并非是企业的组织架构”一盘散沙“，而是企业在面临激烈的市场竞争下，如何快速高效洞察发现市场机会，形成决策并实施的过程。传统的组织过分强调职能分工而非协同，在职责／流程／工具层面客观构成了企业建立柔性组织的障碍。
建设一流标准，是企业开展关键经营活动的基础。一流的工作标准，并非”高大上的办公环境“，“西装革履”的外在形式，更突出强调基于关键经营活动的价值定位／工作流程／作业工具等规范化，标准化，系统化的建设。
培养卓越的人才，是建设卓越组织的核心，更是实现企业战略意图与目标的中坚载体。除了企业要有合理的人才价值理念指导企业HR工作，更重要的在于建立卓越人才开发与培养规划，明确目标与标准，注重人才培养内容，过程及结果的“有用”。
确立领导的价值，在于根据企业战略目标，建立具有企业特色的领导力模型，明确企业现有领导者的能力素质差距，一方面突出领导者能力素质的培养，另一方面突出领导力效能发挥的环境氛围营造与机制建立。
持续改进的系统，重点在于建立符合行业及企业实际的组织绩效管理系统。但普遍存在的情况是盲目学习甚至照搬大公司绩效管理方式“蔚然成风”，如谷歌，阿里的OKR模式，而忽视了自身实际，“鞋合不适合，只有脚知道”。
小结：卓越组织建设，是一项系统工程，而且是企业追求基业长青持续发展的必由之路，既需要企业有组织变革的危机意识，又需要采取审慎的态度科学规划与设计，更需要持之以恒的持续实践与改进。
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