两条小鱼一起在水中游呀游，碰到另一条大鱼迎面游过来。大鱼点点头说：“早呀，年轻人，今天的水怎么样？”两条小鱼继续游呀游，最终一条小鱼看着另一条小鱼问道：“真见鬼，什么是水呀？”
这是已故小说家大卫·福斯特·华莱士说过的一个笑话，但他所阐述的那个挑战的确具有普遍性。
我们最难注意到的事情通常就直接摆在我们面前，例如我们自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我们与他人打交道的隐性规则。
事实上，几乎所有团队都因为没有意识到团队所处社会环境的现实情况而导致绩效不如预期。
每个团队都必须有明确的规则，关键就在于所制定的规则必须相当明了，要让人人都能知晓这些规则，并且坚守这些规则。
团队规则＝文化
我们人类通过制定规则来共处和共事。这些规则帮助我们解决大大小小的问题。
例如，“怎么生火来取暖，避免冻僵？”“我们今天晚上去哪里吃晚餐？”“这个项目怎么可以按时完成又不超预算？”
简言之，这些规则管理着集体行为。
此外，在同工作相关的环境里，我们能够以团队和组织的形式进行协作。
众多人类学家将这些解决问题的规则定义为“文化”。
群体通过语言、符号和行为来表述自己的文化。将两个或多个人放在一起，就会自动生成文化。
正如著名社会理论家克利弗德·纪尔兹所说的，文化让人类成为了社会人。没有文化，协作就会变成“毫无意义的行为和情绪爆炸，一派乱七八糟”。
长话短说：人类需要文化来实现和谐共处，而团队需要文化来完成工作。
因此，要创立高绩效团队，第一步就是树立其文化。从最实际的角度来说，文化也就是一系列的规则或者承诺，它规范了团队成员们如何共同努力来解决问题。共同的文化能帮助团队适应颇具挑战性的自然和商业环境，并且茁壮成长。
但文化也会带来问题——我们通常会误解自身团队关于协作的规则，对那些会破坏绩效的根深蒂固的行为视而不见。
于是就有了一个难题：为什么文化既是团队取得成功的最为重要的因素，同时又是最大的障碍呢？答案就在于熟悉等同于隐形。
让我们来做一个小小的实验：
假设你和一个朋友在去上班时同时进入一部拥挤的电梯里。电梯门打开后，人们纷纷往里挤，有人直接就站在了电梯按钮前。这人说了一连串的“请让让”后，从按钮前挪到了你和朋友中间，背对电梯门站着。电梯里的人越来越少。虽然电梯里已经有了许多空间，但这位陌生人仍然和你并肩站着。
你怎么形容这个人的行为呢？当然是“怪异”了。
人人都知道，一般大家在电梯里会面朝电梯门站，而不会背对着电梯门。或许是在很小的时候，父母已经告诉你在这种场合下要怎么做，又或者你会通过观察他人，并且自己通过反复尝试来了解应该怎么做。
然后到了某个特定的时候，这些事情做起来都不用经过大脑。你下意识就知道在电梯里应该怎么站，这些管理人们行为的规则本是正式且显性的，但之后已经变成了非正式的，而且也是不言自明的，甚至是潜意识的。
这就是文化的作用。
久而久之，群体的规则慢慢积累，于是文化形成，但团队成员通常看不到这个形成过程。个体在最初通常会做一些违背团队显性规则的事情，只是他们自己意识不到。
所有这些规则非常广泛，而且通常是相互矛盾的，但它们成了“在这里处事的方法”。人们可能并不记得为什么最初会形成某种特定的做事方法。
文化通常会带来奇迹，提高社会生活的效率，就像上文搭乘电梯的例子一样。但还有另一个故事：
假设在某个初创企业的团队里存在一种懒散的文化，人人开会都会迟到10 分钟。这种行为也许最初可以提高士气，推动团队的团结。不过随着这个初创企业逐渐发展，工作量慢慢增加，这种文化也会变成巨大的不利因素。
了解文化并加以有效的管理，这点并不仅仅只是有趣的团队建设活动，这是团队取得成功的关键所在。
制定哪些规则？
创立和领导团队是一个非常难得的机会，可以借此来主动树立部分核心的文化规则，推动工作的完成。
对群体动力的研究显示，当团队对目标、分工和规则（也就是我们所称的三大基础）达成统一时，这个团队就能取得最佳的绩效。
创建高绩效团队流程的第一步就是承诺，即就这些基础取得基本的共识（参见图b）。
1. 目标：指引团队方向的规则。团队是否有共同的愿景和具体的目标——不仅仅树立了明确的绩效目标，同时还充分考虑了成员个人的价值观？
2. 分工：定义成员应做贡献的规则。团队是否有清晰明确的分工，同时涵括了正式和非正式的团队工作，例如协调、指导和调解等？
3. 规则：确定成员互动方式的规则。团队是否有进行决策、分享信息和解决冲突的机制，对团队的行为设定了明确的期望值？
制定规则是必不可少的第一步，但这一步也必须不断地重复进行。团队成员会不可避免地创造新的规则，而新规则可能会破坏团队原来的基础。
这就是为什么会有高绩效团队合作的第二步和第三步，即检查和改错，也就是检查是否做到了此前的承诺，然后填补说与做之间的差距。
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