作为一个互联网基层管理小白，我也许没有太多经验之谈，但我踩过了不少的坑，成长了也反思了。或许至今没有找到最好的方法，但摸爬滚打一直在学习的路上。
首先说下搭建自己团队的坑：
坑1: 最初招聘的阶段，我当时只是听从上级安排每个地方招两人，共招6-8人左右，接着我就去研究其他各大公司的JD是怎么写的，丝毫没有考虑到现阶段我想要带领什么样的团队，达到什么目的。
反思：如果没有考虑好这件事就会忽略一些关键性的问题没有在面试中考察出来。比如后来在经过几轮招聘失败后，我们才在团队中对齐我们到底要招一个什么样的人。主要是一些基础能力发现候选人是不具备的，入职后交给他们的第一项任务可能就无法实施。而这个阶段的团队其实没有时间去等他们成长的，而我刚开始在考察的时候可能更看重的是他们的学习能力。
坑2: 没有跟上游和下游团队对齐招聘需求，于是不仅我花了大量的时间去筛查简历，很多简历差距太大，可以好几天都没有合适的简历拿到。hr的绩效无法达标，招聘的速度也减缓。
反思：团队对齐，这包括CEO，产品负责人，hr负责人以及招聘hr多方的共识。对上来说，你只是一个弱小的中层，你对产品的发展并不够了解，具体目前阶段招人的目的，以及人才储备的原因是什么你得了解；对下来说，hr负责人要和他下面的hr设计绩效，所以他得了解招聘的困难程度，实际在招聘的hr，他们对这个岗位的理解程度决定了你自己在筛查候选人的时间成本。具体来说就是，如果hr没有在正确的地方投放以及帮你筛查一遍，找来的人只是靠JD上写的几句话，根本找不到什么合适的人。
总结说下最后的结果：通过各种渠道包括私人关系等其实是最能招到最令人满意的候选人，别问我为什么，我也不知道。因此可见内推和人脉的重要性！然后就是招聘前要和上下游对齐需求，让hr帮你过滤一票不相干人士。自己在面试的时候也要有重点的去考察，要知道自己的团队在什么阶段，自己想和什么样的人合作。
然后是搭建好团队后，具体工作时。有几个我所认为非常重要的点：
1. 不再是自己一个人工作，两三个人可能还好点，但是其实只要不是自己一个人干活，而且彼此还得在对方工作的基础上继续进行的情况下，比如说设计、开发同一个项目的时候，最先想到的应该就是协同工具。工欲善其事 必先利其器，这句话是大实话，任何不好的器和流程，都无法让人坚持做下去，因为每一次沮丧都会加深你对繁复工作的态度。最后可能会演变成杂乱无章或者严重压榨到做正经事的工作时间。——高效
2. 超过两人的时候就必须考虑到日报、周报、月报等要采取哪种汇报方式更适合。更重要的是要跟他们说清楚什么时候要汇报，具体的完成度和时间节点。这样是为了他们不致于做到最后了你才发现一切都不在你想要的轨道上。你也好及时调整团队的工作安排，确保在可控的时间内完成——预防、安全
坑：讲到时间管理，这里不得不说这里的坑可太多了。时间节点其实在立项的时候一般有个大概估计的时间，但是实际过程中是否能完成，这取决多方面，而我在开始的时候一直陷于规定了一个时间但无论如何都会超出预期，然后对他们产生了不满。经过多次反复的复盘和总结，得出以下反思。
反思：这里其实主要是看公司的赏罚体系如何，要做到公平公正公开，但这并不是每个公司都有的，而作为一个人性化的公司，走向制度化管理是必须的，因为至少透明的制度能保证大多数人的公平。其次，在项目立项的时候，时间是如何分配的，你要告诉团队的是你有多少时间，所谓有多少时间办多少时间的事儿，在他们自己有自驱力的基础上其实就是看这事儿要办的多细了。然后就是作为管理的合理分配工作，你得了解他们办事儿的效率是如何的，在合理区间范围基本上还得再施加多一些压力。其实做任何事如果能在可承受范围内的施压未尝对我们不是好的成长，关键是还得分人，哪些人压一压可以激发他们更大的潜能，哪些人需要缓缓。不能一蹴而就也不能一锅端。
3. 然后我还很看重的是透明和公开，一个团队中业务的走向和具体做了什么需要全员皆知，尤其是一个小团队中，无论是评审或者周会其实都是非常重要，需要重要利益相关者周知。但具体如何把自己的工作让人周知以及被周知，其实就是管理者应该去与其他组沟通和争取的问题了。可以发邮件，也可以组织会议，分享等，其实就看团队的氛围了。
4. 另外还有负责，我觉得这个非常显而易见了。作为一个管理者你得为你招来的人负责，及时发现他们在工作中的不满和情绪。当然，对于我来说，目标可能是一个以人为本的管理。这不代表我就好说话或者不发火，而是尽量在工作中契合他们的职业规划，这个对我们每个人都很重要，不是吗？另外就是他们的其他需求，比如家庭、价值感等等。
最后，说两句管理于心理学中的思考。首先即使短短的一年，我也体会到了管理其实是上级对于下级有着父母于孩子般的移情关系。我们常常无法接受比自己小的人管理自己，可能真是有这样的心理感受。
后记：做管理的这一年，我被质疑过，在我气急败坏看到招来的人连一个简单的任务都无法完成时，我不知道是气自己怎么会以比自己薪资还高的人招来这么个东西而感到后悔、气愤和妒忌还是气他在简历和面试时把自己包装得太假了。他则反弹说如果你是这样对每个人那没人愿意干下去，当然后来他也道歉了但我依然觉得这是我失败的一笔。
那段时间的状态真的十分糟糕，团队从两人直接扩大到七个人，后来又把他们大部分人开除，最后只留下了三个人。最大失败是招人的环节，然后在留与不留人时，刚开始也犯了一个错误，那就是一直不忍心把干了两年多却从未加过薪的下属开了。那时我和她合作起来是真的费劲，进步太太太慢，经常出错，完全做不了用脑的活儿，只能做个手还不好用。但念在她薪资非常少，就一直没炒了她。但是后来才发现我在给她垫背，她干不好的事我给她擦屁股，得不偿失。
我们往往纠结于沉默成本，可沉默成本往往付出的代价比重新再来的成本要高很多。就和你手上被扎了一根刺，你如果没有及时拔掉那根刺，你是想继续把刺往里按下去还是挖开肉把刺挑出来呢？或许只有到了医院，才会有人帮你把肉切开吧，而在那之前，隐隐的痛可忍。
再后来好不容易留下来的人有人离职了，我像极了大病一场，一蹶不振。团队赋予我职业的力量这时才显现出来，我才发现自己是有多么的享受下属回复“yes boss”，而我又是多么的惧怕再来一次招聘和培训。
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