在通用公司汽车公司的斯隆先生在1923-1937年任通用公司总裁职务，随后接任主席职务。
在20多年的职业生涯中不断打磨符合通用运作的工作体系。
作为制造业在分权体系下，分公司内部结构与集团管理方式的松散，仅以财务手段进行微调有很大差别。
在非战时，生产300多种，不同但其产品互补性很强的市场产品。
这里遍布10几个州的20个大型分部。
雇佣着20多万名劳工。
分部经理的独立性。
充分独立的权利包括筹建工厂、购买设施、生产任务。
核心管理层除发生重大与公司根本利益不符，进行直接干涉，决定分部经理的去留，新产品计划上审批。明确制定了购进其他分部或外来供应商的产品区间成本。
以股权激励方式，业绩决定了红利分配，越是高级职员收入占比越是以红利为中心。
分部经理在工厂这方面不用考虑生产和销售以外的其他关于财务，会计，法律，方面的任何问题，在分部经理之上是设两个副总裁、一个总裁。负责多个分部间的运作与核心管理层汇报工作，
核心管理层的领导者斯隆先生。在核心管理团队之中，独立的设立了包括一个生产、产品设计、研发、销售、法律、市场评估，等一系列的全套班底，作为
指导各分部正常运作，与更新迭代，提高效率，之间来回切换沟通纽带。
总裁，副总裁，都是管理层成员一份子，在这种独立经营与协同目标一致的战略下，在论资排辈之间避免了内部结构混乱，以及存在的争权夺利按照曾经的功勋吃老底的局势。
在当下没有功勋被逐出是常态。
考核绩效基本上包括三个指标。
基础生产成本：材料、加工成型产品，与各分部之间进行对比。清楚反映，同竞争市场，各分部之间，效率高和效率低的分成阶级。
基本投资收益：在基本上效率的基础上，确定投资的资金购买新设备，扩充生产规模，结合下一条因素（市场规模）可预见的获得符合利益的投资。
市场规模占有率：产品推向市场，这个销售规模并非绝对销售额的，由于通用汽车公司是一个超大型公司，所以在承销规模上，并非以绝对销售额作为衡量标准，而是以市场销售间各内部、外部市场竞争对手为标准，举例来说：例如以15年间的凯迪拉克，其绝对销售额有所下降，但在市场中，在所有的高端奢侈汽车的销售额中，凯迪拉克的市场占比是有所提升的，这是由于高昂奢侈品定位导致了其销售量总体的下滑，这种客观的因素并不应该反映在销售额的这种片面的解读上。
这三种为一体的衡量标准，客观且分布之间，独立竞争的态势，仍然反映在财务报表上，即便是提拔分部经理或者提拔总裁的位置上也能依靠客观的衡量标准，早已牢牢记在功劳簿上的战绩不会有任何的反对之声。
在战时与非战时状态。管理演化成了集中管理的暂时状态。近300种不同互补产品转换到战时状态的3000种不想干的产品。其中包括，坦克制造飞机，以及专用机，枪械武器。
于1941年。日本偷袭珍珠港后，斯隆先生就已开始策划，调查如何扩充规模提高还处在低效率生产，应对战时所需，在其他企业不慌不忙的不紧不慢的节奏中，开始筹备。
期间考虑的主要是三个因素：预计订单量和急需订单的可能期间、人力资源短缺、运输障碍。
其中最主要考虑是人力资源短缺，因此，在人口密集的地方设立一个大的分支机构，就尤为迫切。
设立分支机构提选人选分部经理、专项小组协作工作，自主规划机构资源建立工厂。
与和平时期相比，由于暂时的谈判对象仅为政府单个目标，所以更多的会把自主的权利收归管理层。最大的分权职能保障各分支机构不应以同一订单相互竞争。
订单报备系统：在已接收任务且没办法完成此任务的分支机构进行调换。以及避免同一订单在各分支机构之间的竞争。
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