让大象飞

让大象飞

让风口上的猪飞起来很容易，但是怎么让大象也能飞起来？其实每个初创公司只要找到方向、掌握方法，都有机会做到及时起飞。而其间关键在于创新，创新是绝大多数财富的创造源泉，初创公司必须懂得创新方法、避开创新陷阱，才可能脱颖而出。本书作为创业“实战手册”，兼具“真知灼见+操作指导+避险提醒”的基因，这三个层次内嵌于《让大象飞》的六大模块的每一部分，分别是“寻找方向”、“组建团队”、“打造产品”、“锁定市场”、“高速运转”、“持续创新”。

第一步、寻找方向

成立初创企业、启动创业项目，不能急于投入具体的项目之中，而要先寻找方向、找对浪潮。在寻找方向的过程中，需要避开的一个认知陷阱是：唯技术论。创新是一个复杂的系统工程，技术知识创新过程的其中一环，先进的独家技术会给创新带来优势，但是并不能保证必然成功。与之相比更重要的是把技术转化为产品，完成技术到用户的转化过程。以历史上的发明家为例，他们创造了新技术、新理念，但没有几个获得过商业上的成功。最终获得成功的是爱迪生这样的创意商人，他善于吸收发明家的发明成果，再加以改造，使之更适合市场和客户的需求，把技术转化为实用的产品。另一个需要破除的观点是对于“模仿”的不屑，模仿并不是绝对错误的，相反，模仿或复制正是一种绝妙的商业策略，实施起来风险低、回报高。但是真正的创新者不仅仅局限于模仿而止步不前，他们可以通过自己的努力，把模仿下来的东西转化成自己的东西，进而优提升、获得自己的成功。

（中国互联网三大巨头BAT都是以模仿起家，百度模仿的是搜索引擎巨头谷歌，阿里巴巴混合了亚马逊、eBay、PayPal等美国网站的基本元素，腾讯旗下的聊天软件QQ和微信分别从ICQ和Kakao Talk中获得了灵感。）

第二步、准备起航

团队并不是越大越好，要将初创团队成员能控制在五人以内

和通常的大众认识不同，创新创业并不是“众人拾柴火焰高”，根据帕金森定律，大团队往往面临面临效率低下的问题。相反，团队越小、团队成员越少，团队中的合作、沟通、协调就越好、越容易进行，团队成员之间的人际关系也会更加亲密。亚马逊创始人贝索斯曾经有一个著名的“两个披萨理论”，他认为初创团队如果不能用两张披萨饼喂饱，那么人数就太多了。但人数精简也并不意味着“越少越好”，初创团队的搭建有它的要求和技巧，团队成员的组合和分工都有着明确的要求。其中需要四种关键人才，分别是：CEO（担任团队中的领导者、沟通者，对团队负总责），技术官（CTO，技术领域负责人，负责把创新计划在技术层面落实），设计师（具有设计理念的团队成员，优化成员、计划的用户体验设计），专家（可能是具有博士学位的学者或是某领域经验资深的成员，有其所长）。需要注意的是，在这样的团队架构中，并不一定是一人对应一个角色，同一个人可能同时拥有几项技能，但整个团队中每种技能都不可或缺。

（创办Facebook的扎克伯格本身是一个复合型人才，既是天才的程序员，又是优秀的产品经理，还懂得运营和架构团队。但是在创建和发展Facebook的过程中，扎克伯格也不是一个人在战斗，他也有一个非常优秀的团队。）

利用好创新冲刺和截止时间

以“黑客马拉松”为代表，让创新团队进行短时间（如48小时）内完成连续工作，发挥最大的潜能探索新观点、解决新问题，以最高的效率完成任务。实践证明，这样的创新冲刺活动往往能够收获奇效，不少团队的创新潜能被迅速激发，完成了令他们自己都惊讶不已的成果。人类具有天生的惰性，自从有了deadline，人人都得了拖延症。好的截止时间，应该给团队成员增加压力，但不是机械的规定，而要让对方清楚截止时间的意义，以便于合理安排工作、完成既定目标。

资金并不是越多越好，过多的资金可能是毒药

资金支持是把大象送上天去的强劲动力，初创团队想要实践具体的创新创业计划，必须有足够的资金支持。进行融资时需要了解资本投资的几种分类：风险投资（投资额度大、对初创企业体量有高要求、追逐独角、不做小投资），天使和种子（不需要独角兽、在早期投入、退出也较早），企业投资（关注战略价值、不关心短期回报、比较保守），自我实现（为投资人提供自我满足的资本），内部创新（企业内部投资新的想法、新的创意）。投资中，辨识机会、发现机会有五大准则，这些投资人重点考察的对象，也是一个创业项目能否真正成功的几个考量维度。

团队需要优秀，创始人应有献身精神。整个团队的斗志、方向都应当保持一致，这既是团队发展的需要，也是对创始人组织能力、管理能力的检验。

客户应该对产品爱不释手。Airbnb联合创始人布莱恩·切斯基说：“你只需要有100个人能真正热爱你所做出来的东西，而不是有100万人说他们有点喜欢。”人们会碍于情面评价产品说“好不错、有点喜欢”，只有“太好了，太棒了”，这样的反馈才能证明客户对产品具有真正的认可。

要拥有秘密配方。可口可乐、麦当劳等食品产业有具体的“秘密配方”，是竞争的巨大优势。非食品产业也可以有自己的秘密配方，这就是企业的独特基因、核心优势。此外，产品应该可以提供出色的客户体验，市场应该专注、特别，但有潜力获得扩展。最后，投资方能够助力创新创业的起飞，但也不是越多越好。有限的预算可以真正鼓励创新思维，反之，研发上的高投入不一定能真正完成实质创新。一旦资金过多，初创团队必然要按照既定的商业计划，一步一步完成阶段任务，按照固定节奏和思路进行商业行为，这就会导致团队丧失了灵活性，不能够及时调整、转向。

第三步、打造产品

产品是检验创新成功与否的落脚点和实际寄托。和大公司相比，初创企业体量轻，失败后的转换成本更低，可以有更多的尝试，这种“输无可输”的“实力”实则是初创企业的优势。

破除三条普遍的商业神话

商业信条不光会有错误，而且具有时效性和局限性。要对商业设想进行多方测试，列出清单，提出方方面面的可能性，和技术、现实做对比，同时邀请所有成员参与，并尽可能吸收外部意见，用批判性思维进行深入辨析。有三条普遍为人认可的商业信条，其实本质上都是错误的，它们分别是：

低利润业务中，降低成本是成功的关键

这是错的。以航空业为例，努力削减员工工资成本的美联航正在被威廉航空公司——西南航空公司所超越，而后者则是削减员工工资，往往会引起员工不满，进而导致客户不满。

提供奖金能够让员工工作更为出色

这也是错的。发放奖金的确可以促使生产效率短暂提升，但随之而来的就是生产效率的全面下降，因为奖金和绩效考核让员工更加关注外在的金钱回报，而不是工作价值本身。

追究工作人员的责任可以减少人为错误

这还是错的。在西南航空公司，员工犯下的错误不会受到追责，因为一旦追责，就可能在之后造成员工掩盖自己所犯下的错误，进而导致更大的损失。更好的方法是鼓励大家开放地讨论犯下的错误，做出整体的改进，以降低错误再次出现的可能性。

设计创新：为客户解决真正的问题

打造一个好产品，必须为客户解决一个真正的问题，这就要求在产品打造中，需要有设计思维，好的设计应该为客户生产“止痛片”而不是“维生素”，即满足客户最急需和最迫切的需求、而不是锦上添花或是画蛇添足。好的产品可以直击用户痛点、完美解决客户真正的问题。

（苹果的音乐播放器ipod，针对用户需求，构建了一套完整的音乐购买、欣赏体系，从不同时代的音乐播放器中脱颖而出。除了精美的外观设计和页面布局，ipod还针对用户得到新产品时希望急切体验的需求，产品出厂时就给电池充满了电，这也成为之后的行业惯例。）

要对产品保持清醒、多打草稿、及时面对市场

产品的“爹妈们”往往会陷入“制造者陷阱”，即他们会对产品产生情感，无法客观评价，只能越陷越深。这用中国的老话说叫做“敝帚自珍”，用老外的话叫“宜家效应”，给人们两组外表一样的宜家家具，一组是他们自己组装的，一组是宜家专业人员组装的，人们会认为自己组装的那组更加专业。也就是说，人们会偏爱自己制作出来的产品，即便它明显不够专业。这个现象在企业发展中也是一个需要注意的陷阱，不能局限于以自己的眼光看自己的产品，这样往往看不到缺陷，只能原地踏步。为了解决这一问题，需要及时把企业的产品推向市场，及时获得用户的反馈，以便调整和修正。即便产品仍然很简单、不成熟，也要向客户展示它核心的内容，让客户付费、打赏，听到他们的声音，及时调整。

第四步、锁定市场

打造完美的产品也不足以保证百分之百的成功，产品之外还需要考虑市场，初创企业想要获得成功，必须学会锁定市场、吃透客户。

用户建议是创新的灵感来源

用户建议是对产品的直接反馈，也是创新的出发点和原动力。要走向用户、倾听客户、了解客户，知道客户所想、及时做出反应。“观察”位于创新过程的核心，要去观察问题、观察客户，记录和反思。在这个过程中，需要注意的是，要向正确的客户问正确的问题，避免陷入自己的思维。

（川崎摩托发明了站着开的水上摩托车，风靡一时，为了提高用户满意度，它向用户征集改进建议，有用户建议在摩托连边处增加填充料，这样会更平稳，川崎公司照做了，但它的竞争对手开发了坐着驾驶的水上摩托，轻松击败川崎。川崎摩托问错了问题，它不应该问用户想要什么解决方案，而应该问他们想要的结果，即获得更舒适的水上摩托驾驶体验。

寻找更多合作者、用数据检验创意

创新者不能局限在创新团队中，还要向外拓展，拓展完整的创新生态系统，让更多的合作伙伴参与到创新中来。同时还要在团队内部架构创新的生态系统，在部门间建立联系，形成创新。同时要利用好数据，有用的数据可以验证商业概念。搜集数据的方法有谷歌关键词工具、谷歌趋势、朋友和家庭、客户访谈、博客和社交网站、分析竞争对手、登录网页、A/B测试、广告宣传、众筹、预购页面、讲解视频、有针对性的原型、虚拟的MVP、有人管理MVP等多种形式。

关注客户的真正价值，而不能迷行“净推荐值”

“净推荐值”是指客户使用产品或服务后，向其他人推荐的可能性。依赖净推荐值判断产品，可能有三个弱点：净推荐值高的产品，一定是不计成本的。如共享单车，以低消费换来高回报，推荐值高；面向大众的产品，净推荐值一般不高，如沃尔玛，已经成为惯性选择，一般少有推荐；垄断企业的产品，不需要考虑净推荐值，如中石油、中国移动，选择余地小，一般不会推荐。破除推荐值迷信，那么应该在意的是基于总价值的推荐率，即在保证利润的前提下，在高价值的目标人群中产生的推荐，如果这个人群对产品产生了认可，才是真实有效、可以反映产品成功与否的。

第五步、持续创新

企业发展是一个动态的过程，不可能一蹴而就。想要基业长青，必须持续创新、依靠内部创新获得源源不断的发展动力。

要利用好员工的独特想法，建立创新的企业文化

创新的企业文化包含以下四个要点：庆祝新的创新成果、庆祝新的创新行为；鼓励员工越级汇报，这是“创业精英”的特征行为；共享领导责任，让员工像领导者一样思考和工作；积极启发员工，鼓励员工参与到公司创新过程中来。

员工的独特想法需要得到重视，这是内部创新的来源所在。鼓励员工的新想法、新方案，往往能受到意想不到的良好效果。

要从失败中获取新的洞见

必须从失败中获得洞见，真正做到“吃一堑长一智”，在一次次的挫折和失败中获得成长，爱迪生的名言说，他不是经历了999次失败，而是找到了999种行不通的方法。这种看待失败的视角是初创企业需要借鉴和学习的，只有这样才能真正利用好失败的经历，在之后的创新创业过程中避免重蹈覆辙、取得改进、获得成功。

解决实践中的阻碍、培养内部创业的精神、作为整体前进

企业的创新过程可能受到其他部门或人员的阻碍，需要提高创新的优先度、疏通路径，具体规则有8条，它们共同构成了一个解决路径：将创新放在优先位置，构建联盟，构建远景，招募志愿者，建立新路径，设定现实的目标，不要放弃，拥抱变化。在这样的实践中，重要的是培养一种内部创业的精神，让团队的所有人都参与进来，使得持续创新、内部创新变成团队的基因。

第六步、高速运转

初创企业的发展是在新形势、新背景下发生的，和传统商业发展有所区别，现在创业者面对的业态每6个月就会发生变化，瞬息万变，这就要求初创企业必须高速运转、保持竞争力。高度运转应当是和内部创新同时进行的，你中有我、我中有你，共同构成初创企业的发展轨道。

速度意味着一切、唯快不破，要一次次重启、快速迭代

技术日新月异，要努力成为市场的领跑者而不是追随者。以Facebook为例，他们的技术、模式已经没有秘密可言，保持竞争力的唯一方式就是在内部高效运转，对产品进行快速迭代，每一次迭代周期都是一次就会，要学会快速地失败，拒绝苟延残喘。为了保持这样的速度，需要打造团队的多元化，激发团队活力、确保可以及时调整方向、面对未知风险。建议初创企业不要把技术外包，技术外包可能会带来一时的成本节约，但长远来看，不利于产品的持续迭代更新。

高速中还要保持团队的多元化，同时要让团队成员突破边界

团队成员应该有不同的视野、想法和背景。其中包括机会主义者、领域专家、沟通者、讲故事的人、推进者、组织者和外来者。团队中的所有成员都应该百分百地投入，这样的多元化构成才能激发团队活力、产生不同观点和意见，互相碰撞、补充，实现创新力的增长。与此同时，为了保持创新活力，团队成员要用于尝试去做截然不同的事，突破自己的舒适区，不畏惧新的创意、新的知识、新的体验，学会重塑自己体验世界的方式。

掌握成为赢家的七件法宝

霍夫曼船长总结了七项不公平竞争优势，也就是初创企业获得成功的七件法宝，分别是：比预期的产品好，为客户提供更多价值，才能抓住和维系客户；创造全新的市场，新产品定义一个全新的产品分类；第一个颠覆市场，成为第一个利用新技术新模式颠覆市场的人；利用好用户网络效应，用户网上的用户越多，业务价值增长也就越快；获得排他经销权，利用种种方式和关系建立独有的排他性权利；锁定住长期客户，客户使用的时间越长，越难以离开你的产品；建立起一个品牌，在他人之前进入市场，建立品牌、满足需求。