《格鲁夫给经理人的第一课（新版）》
““管理杠杆率”（managerial leverage）这个概念，它是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。
第一章 早餐店的生产线
1“生产”包含什么？
你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。
2从早餐店的库存谈起
图7 客户订单和产品同时到达出货点
第二章 打好团体战
3管理杠杆率
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
我们已经了解，一个经理人的产出，等于他直接管辖和影响力所及的组织产出的总和。那么一个经理人该如何才能增加他的产出？“杠杆率”这个概念可以给我们答案。我们将杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出”，由此，我们便可以列出以下的公式：
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B……
在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动A、B……）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则在于这项活动的杠杆率大小。一个经理人的产出便是这些乘积的加总。显而易见，为了有较高的产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。
经理人的生产力亦即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
1.加快每一项活动进行的速度。
2.提高每一项活动的杠杆率。
3.调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
事实上，拖延决策经常等于作了一个错误的决策。绿灯不亮就表示仍旧还是红灯，而整个组织的工作可能因为拖延决策而停顿。
从以上的例子可知，“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。如果只是业务培训没做好，再糟也只不过是重新开办培训课程。但如果是士气不振或是拖延决策这样的情况就难救了，因为它们对一个组织的影响极为广泛又难以捉摸。
第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人，对其他人产生影响。英特尔负责定价的营销工程师便扮演着这样的角色。
4管理的必经之路：开会
你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。
因此，我必须重申：会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。
以上提到两种不同经理人的职责，也因而造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议，通常属于例行性的；而第二种则是为了解决某些特定的问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。这种会议举行的时间不定期，因为我们很难预测在什么时间、什么环节会出问题。
在英特尔，过程导向会议又可分为以下三类：一对一会议、部门会议，以及运营总结会议。
一对一会议
上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色？他应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：“善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题——但他知道怎么让部属将他们的问题告诉他。”
这要如何做到呢？你可以套用我的秘诀：再多问一个问题。
当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时，他应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经“知无不言，言无不尽”。
上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。借此会议，上司可以了解下属平常不愿意讲的工作问题。他是不是对他的绩效满意？他是不是遭遇了挫折或碰到阻碍？他是不是对未来产生了怀疑？但这种“交心谈话”必须慎选时机。如果不巧地，你们在会议快结束时才谈到这种话题，你的下属可能只会告诉你他工作不顺想离职，而你却只剩下5分钟处理这个棘手的问题。
经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让部属负责，而经理人的责任则是控制会议不要离题。召开部门会议是制定决策的理想途径，因为与会者多半已在一起工作了一段时间，大家对彼此都有一定程度的了解，知道谁喜欢大放厥词或是在开会时做白日梦，或是谁在某一方面是专家……
在运营总结会议中有哪些重要的角色呢？大致上可分为以下4种：会议召集人、总结负责人、提案人以及其他与会者。为让会议取得成功，每个角色都极为重要。
6规划是为了明天
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。
第三章 推动组织的巧手
第四章 谋事在人
11激励部属参加比赛
将办公室化为竞技场能培养部属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
前面我说过一句很重要的话：“一个经理人的产出，是他所管辖或影响力所及的组织产出的总和。”换个角度看，这也说明了管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力，就像在球场上运球、上篮还是得靠球员的表现。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
12工作成熟度
一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变。一旦部属的工作成熟度有波动，你对他的“最佳管理风格”也必须随之变动。
随成熟度改变管理风格
因此，我们的结论是，随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。
明确地说，也就是当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手；换句话说，这时要采用非常有组织的领导作风。
但随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于部属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个部属身上。
而随着工作成熟度越来越高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对部属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定部属的努力方向是否合乎部门需求上。 然而，不管工作成熟度落在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度地监视部属的工作，以避免任何突发状况。
部属的工作成熟度 有效的领导风格
高: 组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手。
中: 注重个体，强调双向沟通，给予情绪上的支持及鼓励。上司与下属之间相互了解。
低: 经理人的参与程度降低；彼此建立起工作目标及监督系统。
13再难也得做：绩效评估
绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大家对它的感觉及意见都很强烈，而观点又各有不同的原因。
让部属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的责任，但双方应该一起寻求解决问题的方法。主管应该随时了解这件事情的进展。如果部属还在否认或是怪罪他人，而上司已经急着要找方法解决问题，结果将一事无成。了解事情发展到什么状态，你才能确保你们在必要的阶段上可以携手并进。
冲突评估到最后的结果可能有三种：
第一，部属接受你的评估以及建议的解决方案，并且答应努力改进；
第二，他可能完全不同意你的评估，但还是愿意接受你的改进建议；
第三，他既不同意你的评估也不愿意改进。身为主管，你认为哪一种是可以接受的？
我个人十分强烈地认为：只要部属愿意采取行动改进就可以接受。
你应该在什么时候把书面的评估报告给你的部属？是讨论之前、之后还是之中呢？三种做法我都试过，我们这就来讨论每个的优缺点。
基于我的经验，最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的部属，让他可以找时间先消化吸收一下，仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候，他已经在思想上和情绪上作好了准备。
14招人与留人
每一个经理人迟早都会碰到两个任务：面试新进员工，以及设法让一个萌生去意的优秀部属继续待在公司效命。
如果你能将面试讨论的主题引到你们两人均熟悉的事情上，你将能从面试中得到最宝贵的信息。面试者应该自我介绍，谈他的经历、做了些什么、为什么这么做、如果有机会重来一次将会如何改进等等，但他应该以你能了解的方式来解释，如此你才能对它们进行评估。
提出问题
哪些是你在面试时应该提出的话题？以下是一群经理人认为面试时该提的最好的问题：
1.描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你直属主管的上司也觉得满意的那些项目。
2.你的弱点或短处为何？你如何改进？
3.告诉我为什么我们公司应该录用你？
4.你在目前的职务上碰到过哪些问题？你是如何解决的？如何预防这些问题再度产生？
5.为什么你觉得自己能够胜任这项新工作？
6.你认为你重要的成就是什么？为什么？
7.你遭受过最严重的失败或挫折是什么？你从中学到了什么？
8.为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销职位？（这个问题可随招聘内容而改变。）
9.你在大学时修过的最重要的课（或是完成的最重要的项目）是什么？为什么？
15报酬的诱惑
报酬要能明显地反映绩效。
网友评论