【珍信励行•如华悟语829】对中小企业而言，简洁高效的让现金流正向转动起来是第一要务，管理再难再复杂再迫切只要有正向现金流都还来得及一个个来处理消化；但太多中小企业一旦实现了正向现金流就已经停不下来，而且并不认为这时候需要腾挪出来一点自己宝贵的时间和金钱，必须去静下沉下来心来付出必要的代价，早晚都得把那些做强做大做久更需要的内部规范和经营管理工作加班加点的同步补上来；之后欲望无止尽似乎没有头无法再控制自己的节奏，做企业的基本功永远都没再补上来。出来混，迟早要还的；没练的内部规范和经营管理功课，在你从个体式的五六千万到两三亿往往始终无法突破时，你就会发现其正象一座坚硬的大山，怎么绕都绕不过去；你就会发出感慨：企业规模还小业务还简单营收还不大的时候早做早就了，何必要等到改革改变代价如此之大那么痛苦的时候再被逼得不得不做呢？很多企业跨越裂变增长的鸿沟，尽管看起来是偶然、或者顺其自然、或者似乎仅仅是幸运，但其实也都有其必然。当然，这只是一种现象本质的剖析，我们还是要在当企业还不规范还缺乏经营管理模式的时候，首先也还是要尽快想办法解决分工分权分钱有没有更好的快捷路径？尤其是对极其不规范的家族亲属个体式经营管理人治化的中小民营企业——怎么从根本上去通过尽可能适当合理的分钱，去吸引人、凝聚人、培养人、激发人、留住人？这就是华氏管理分钱的四三三法则，先撇开毛利率和净利润不谈，创始人实控人掌舵者一把手老板老大，只需要在打开营收局面的增量上，简单粗暴划分成4:3:3的40%公司综合成本、30%的业务滚动发展资金、30%的团队可分配支出劳动报酬就可以，其中30%的收入完全可以再由业务团队先按照营收创造的环节进行再次比例切分，最后是各个环节内部根据职位层次与人数进行最后细节的第三次终局分配。其中奥妙少有人能悟透，但这样做的优点是，在中小企业财务成本收支数据糊涂账而老板心里心知肚明大差不差的不透明的代价下，各团队及个人其实就没有必要再去细究公司的净利润是多少了，每一笔营收进账却是透明的，而股东老板代表公司，应该自己想办法通过定价和开支把控，自己全权负责亏损盈利，把盈利的责任锅推给团队与员工是不负责任和没必要的；这也是角色的另类分工，股东老板要是有能力在每一笔营收综合成本的40%内还能赚更多或赔更多，那也是股东老板自己的本事；何况，企业不同发展阶段，每一笔生意，即使一年内，即使赔钱也不一定一直赔钱，赚钱也不一定所有都赚钱；所以，老板一定在分钱这件事是要算大账，算总账，而不是精打细算——凡是在分钱上斤斤计较扣准确的老板都一定无法做强做大做久，更不必说吸引人才了。#企业##管理##创业##投资##经营##修行
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