价值探索环

2.1 探索环的意义：

持续识别和定义有价值的假设，选择并验证其中风险最高，最易验证的价值假设，并借助价值验证得到的反馈，深入理解用户需求，把握业务前进方向。

常见风险假设

1. 用户假设， 即我们提供的产品服务是针对某类潜在用户人群的需求假设
2. 问题假设，即目标用户存在某些痛点需要解决。
3. 解决方案假设，我们的方案最好。

2.2 探索环的四个关键环节

2.2.1 提问环节

该环节是价值环的起点，目的在于不断的提问，澄清客户需求背后要实现的真正目标，以便寻找更多的解决方法。

2.2.2 锚定环节

当我们已经选定要解决的问题时，接下来就要确定我们要达成的具体目标与结果。锚定是设定目标及分解目标的讨论过程。其目的是确定要达成的目标及可以衡量它的指标。

目标需要可客观衡量，并且针对不同的组织层级，设置不同的目标。
目标的选择
1. 识别价值指标而非虚荣指标
2. 指标应该可衡量切可获取，易于客观对比。

2.2.3 共创

目标定制好之后，团队为设法验证或达成目标而找出多种可行性解决方案的过程。这一环节产出的应该是带有很多量化指示器的方案。
实践方法：

1. 量化式影响地图，按角色—影响—方案—量化的顺序进行讨论；

步骤
1 角色：列出该问题域所涉及的人或角色
2 影响：针对每类人或角色，思考他们有哪些途径可以影响该问题的解决（积极方式，消极方式）
3 方案：针对每一种途径，讨论并列所有可能影响该问题的方案
4 量化：如果可能，尽量为每个解决方案定义一个可衡量的指标项。

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量化影响地图示例
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2. 用户旅行地图，指用可视化的方式，将用户与产品或服务之间的互动，按业务 流分阶段呈现出来

   1 用户触点：旅程中的重要关键时刻（短信消息，软件操作界面）
   2 接触阶段: 将整个旅程按顺序划分成不同的阶段（查询，下单，付款）
   3 用户痛点：用户与系统交互的过程中，对什么感到不足
   4 用户情绪：在旅程中的每个阶段，有哪些情绪变化。

制作方法

1 定义用户：明确指定为某一类用户定义旅行地图
2 定义任务或阶段：在这些任务或阶段中，会有哪些不同事件发生。
3 用户与服务接触点的互动行为：在不同事件发生时，用户如何操作，操作顺序如何
4 用户的动机：用户在每个操作背后会产生什么样的想法，有什么痛点
5 用户的心理：在每个操作中用户心理会有哪些变化，情绪如何起伏。
当将其操作流程可视化后，捕获每个阶段的相关信息。

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2.2.4 精炼

精炼环节就是对共创环节中得出的众多方案进行评估，从中筛选出团队认为最小可行性解决方案的过程，评估因素包括备选方案实施成本，时间与人力，效果反馈周期，以及该方案对业务目标的影响程度。
精炼的目标并不是为了删除共创阶段得出的方案，而是将它们按优先级排列，并让团队将解决方案进一步分解，顺序选出共同认可的重要改进项，并确保它能够尽早被验证。

输出成果
我们相信，通过实现xxxx这样的最小功能组合，我们的指标可以达到xxxx程度的话，说明我们关于ZZZZ的假设是成立的。

2.3 工作原则

分解并快速试错，一次只验证一点，允许失败原则。

2.4 共创与精炼常用方法

2.4.1 装饰窗方法

指为新功能预留一个入口，让用户能够看到，但实际上并没有真正实现其功能。其目的是用最小成本来验证用户是否喜欢某个功能。，以及其紧迫程度，为是否研发后续更全面的解决方案提供数据支持。

2.4.2 最小可行特性法

指在产品从1到n的过程中，寻找用户可直接感知到的需求假设作为产品的最小可行特性优先开发的方法，以尽可能少的成本快速增加或修改某个产品特性，让用户使用，手机真是反馈，专注于验证功能改进，同事也可以提升用户使用体验。

2.4.3 特区法

指在特定用户范围内进行试验，已验证某个新功能的有效性。针对资源有限，成本敏感，但仍希望为用户提供良好服务的业务来说，是很好的方法。 一般在最小可执行法的反馈（对新功能反应活跃的用户）中筛选出特区法的特定用户范围。

2.4.4 定向探索法

针对具有某种特定行为的特定用户群体，依据该用户的具体行为模式，设计调差提纲，有针对性地探索其行为背后的动机。这种方法与一般的用户访谈不通电在于，团队已经掌握了被访谈对象的具体行为（包括行为细节与发生时间），以事实为依据，进行定向式的探索发现，而非宽泛的通用提问。对特区法所选定的用户，依据其具体行为表现进行分类，设计不同的问卷调查。

2.4.5 稻草人法

指不开发任何真是功能，只假装这个功能已经完成了，并向用户展示该功能的真是效果，从而得到用户的真是反馈。这种方法与窗口法的区别在于，让用户真是地感受到了功能提供的结果，而事实上没有开发这个功能。

2.4.6 最小可行产品法（MVP）

最小可行产品发通常在从0到1的过程总使用，他是以尽可能少的成本快速开发产品的核心功能，并找到用户，收集真实反馈，验证真实的用户需求，以确定新产品方向和形态的方法，其目标是找到合适的产品形态。

2.5 实施注意

2.5.1 多角色参与探索

让业务开发测试等产品相关人员尽可能的参与从不同视角解读需求。

2.5.2 存在往复过程

此四个环节中必然存在一定的反复与循环，这是正常现象，尤其是当业务领域复杂，设计环节较多，业务流程中所涉及的角色也较多时，更容易发生。探索过程中强调“度量与量化”

2.5.3 风险不是等价的

我们会从每个业务问题中分析出很多风险与假设，有限对那些评估为风险较大的假设进行验证方案设计，并尽量以较低成本进行验证。对于那些低风险项，团队在设计方案时，提出一些衡量指标，并在方案执行后，一同收集相关的数据结果。

2.5.4 上帝视角

由于在某个领域工作时间较长，有些人认为自己非常了解客户，常常闭门造车，最终结果却不是用户想要的。形成巨大浪费。需要避免上帝视角。

2.5.5 唯数字论

当我们建立起数据指标体系，搭建好我们的试验机制，并且能够收集到大量指标数据以后，需要格外注意一点，“所收集到的数据只能告诉你当前的状态是什么，并不能直接告诉你背后的原因时什么，也无法完全预测未来，尤其当业务市场发生改变，而数据又无法展示的时候。”

2.5.6 蛇行效应

团队针对问题定制了A方案，但在执行时，团队又有了B方案，没多久可能又有C方案，这种情况对团都及管理又极大挑战。

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