案例一：某部门主管关于干部的提拔与任命。
案例背景：某部领班F于2018年6月4日提出离职，部门主管对于替补该岗位的候选人甄选问题向上级领导沟通。
沟通一：根据岗位和胜任力要求，部门主管推荐了两位候选人（G与L），主管首先推荐G作为第一候选人，并将该任用方案向领导提出。
领导处理思维：对于是谁，其实都不认识，更谈不上对于该岗位而言哪位更加合适。从岗位胜任力的要求而言，需要评估和考核以下维度：
1、责任意识、素养品格等是否匹配？
2、技术能力是否胜任？
3、员工支持度？
4、公司忠诚度？
5、是否具有管理能力或管理潜质？
非人力资源的人力资源管理思维提醒：选用育留，如何体现在本次甄选中？为决策负责！
第一次沟通，主管未做出决策。后进行第二次沟通。
沟通二：
部门主管直接给出决策方案：任用L并且为何决策进行了分析。
1、根据领班的岗位胜任力，技术能力评估两者均符合，优秀。
2、员工支持度：
基层操作员进行面谈，根据结果，多数支持L；新员工时候辅导很耐心，平时寻求帮助时乐于协助。比较好相处。
技术员、领班：A.B表达
A：推荐G；因为工龄长，技术相对也好，感觉稳定性更高
B：推荐L：做事格局较大（举例：交接班前处理机台锭子时，员工询问是否需要处理，G的处理方式是流转给下班，其实本班可以处理的；L曾代理领班，有实际领班的经验和处理问题能力）
3、公司的忠诚度：两位都是老员工，G二次进厂，但是稳定性相对都比较高；
因此，最后甄选结果为拟提拔L。
案例分析：我们通过FIRE模型进行分析：
四大真相杀手；聚焦事实
F：事实：从目前而言，我们能掌握多少具体和充沛的事实依据来提供决策？
I：解读：分析，对于提供的事实依据进行分析解读，是否匹配符合？如何验证。
苍蝇视角、创造文字画面、结构化倾听
R：反应：采取行为或验证：如果已经心里产生某种倾向，那么需要理性看待这种反应；苍蝇视角，换位思考
E：结果：对于以上过程，逐步做出决定。分享事实，让未来更加美好。
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