MBO（management by objectives）：
一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：
1．我想去哪儿（Objective）？
2．我如何调整节奏以确保我正往那儿去？
OKR是什么
我们给出的OKR的定义如下：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。
持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。
具体来说就是：
（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；
（2）仔细确认结果达成情况；
（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；
（4）结果导向。
精力聚焦：OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。
做出可衡量的贡献：正如我们即将解释的那样，KR通常（几乎完全）是定量的
O（目标）是什么
所谓目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。
它主要回答的问题是：“我们想做什么？”
一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
KR（关键结果）是什么
关键结果（key results）是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。
KR的挑战之处，也是其终极价值在于，它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。拿我们刚才的例子来说，目标是：“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。”现在我们需要致力于澄清什么叫“引人入胜”，“吸引”又指的是什么。没有现成的方式能帮助你把“引人入胜”和“吸引”直接翻译成数字，你必须结合业务环境去解释这些词语的具体含义。
Why？
这套架构最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单，就三个单词：“Objective”和“Key Results”。
我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。但这却让公司和个人无所适从，很难区分出哪些对他们而言才是最重要的。
OKR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。（二八定律）
同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。
How？
如果你想让你的OKR投入有所回报，你的OKR就应当能推动公司朝期望的方向前进，而使命、愿景、战略代表的就是公司所期望的方向（参见图2-2）。
什么是使命？
有效的使命陈述
（1）简单明了
（2）激发改变的欲望
（3）长期性
（4）易于理解和沟通
OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器（保罗 R 尼文）
包含使命的OKR，即MOKR（Mission Objectives and Key Results）。简单地先在公司创建一个使命，然后所有团队在该使命的指导下开发他们自己的OKR。
什么是愿景？
愿景陈述给出了这样一幅文字图像：组织将在未来5年、10年甚至15年后成为什么样子。
愿景制定——“回到未来”是一个很有趣的练习，可以用来帮助你开发出使命陈述。以个人为单位或以团队为单位都可应用这个过程。
去畅想他们在未来5年、10年、15年后的某天早上醒来时（具体周期你可自行设定），他们印象最深刻的场景是什么。
如何制定一个好的目标？
（1）鼓舞人心；
你对自己的定位越高，你就越有可能努力思考并真正地实现它。
（2）可达到的；
（3）以季度为周期；
目标应该符合你所建立的这套体系的时间节奏，因此它更应该以季度为周期开展。（也就是说，目标是短期内的，而战略愿景是长时间的，一件想要持续进行的事情，不是目标，而是使命愿景等。目标应该是短期内为了实现愿景而努力的一个里程碑）
（4）可控制的；
（5）有价值的；
（6）定性的；
目标应当代表着你希望完成的那些事，因此它应当以文字的形式而非数字的形式来表述。用数字说话那应当是KR所关注的内容。
OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器（保罗 R 尼文）
小技巧：
（1）使用正向积极的语言
（2）用动词开始
（3）通俗易懂的语言
（4）从阻碍你的因素开始写
好的KR的必备特征
（1）定量的；
进度绝不能是一种观点描述，它必须是数值化的。KR要能通过客观数据提供足够的清晰度，消除任何混淆不清的地方，以确信你是否达成了目标。
（2）有挑战的；
设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度。
（3）具体的；
（4）基于进度的；
在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。
你的KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能体现出进度变化。
小技巧：
（1）只写关键项，而非全部罗列
KR不是要你列出下一季度准备开展的所有动作，把你的精力聚焦在那些能让你的目标取得实际进展的KR上。
是要写“最有用最关键最能激发进步”的事项，而不是把每日例行事项也写进去。（另外列一张清单写例行/必须做的事情）
（2）基于结果，而非任务
你的目的是要找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单。当我们说任务时，我们通常指的是那些能在一两天就能完成的事，它们更应该被放在to-do清单中。
（3）使用积极正向的语言
（4）保持简单明了
（5）考虑结果的所有可能性
OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器（保罗 R 尼文）
KR的类型
OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器（保罗 R 尼文）
OKR打分：
（1）KRs评分
OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器（保罗 R 尼文）
（2）关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估
在周例会上，你可以再评估一下大家的自信程度：成功概率是提升了还是下降了？结果是哪个并不重要，重要的是要弄清楚为什么会这样。
制定OKR时应注意的关键事项
（1）Objective应定性而非定量
（2）解决KR上出现的一系列问题
* 条数过多：2-4条即可
* KR全是里程碑类型：可多建立基于进度类型的KRs
（3）使用一致的评分系统
* 持续追踪和评分
（4）避免制定后就束之高阁现象
* 周例会和中期审视可以用来帮助你避免出现这种现象。
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