面对员工的懒散怠惰，牢骚满腹，尤其是销售人员毫无激情，甚至打退堂鼓的投降行为，怎么办？
面对销售团队内部不能彼此协作，互相推诿责任，甚至经常发生恶意举报，恶意抢单，怎么办？
面对市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上，怎么办？
财神商学院———孙大狮
亲爱的总裁：
你好，我是孙大狮
面对员工的懒散怠惰，牢骚满腹，尤其是销售人员毫无激情，甚至打退堂鼓的投降行为，怎么办？
面对销售团队内部不能彼此协作，互相推诿责任，甚至经常发生恶意举报，恶意抢单，怎么办？
面对市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上，怎么办？
你有以下两种选择：
或者加入99%最终沦为平庸的中小企业
看着你一手组建的团队走向瓦解，看着你的销售额和利润一步一步地萎缩
或者从现在起，紧跟我的步伐，持续学习企业运营管理的“制度组合拳”精选案例；
不仅让员工自我管理，企业自动运转
而且在短时间内向你的企业注入大笔的现金
毫无疑问，直接学习已经卓有成效的精选案例，是你最划算也是最快速的方式
接下来，我就以某饼业公司为例，用两天的时间
向你揭秘究竟该运用哪三大制度，彻底引爆销售人员的激情动力
让企业的一潭死水焕发出勃勃生机
这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部
但2000至2002年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间
销售部经理换了两任，依然不见任何起色
客户流失严重，市场占有率不断下降
生产线供应不稳，企业长久以来挣扎在亏损与盈利的边界线上
作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,都挺受客户认可
定价也随行就市，向市场看齐
经过反复调研，发现问题主要出在销售部门，集中体现为三点：
一、是激励不足
销售人员实行“底薪+利润提成”制度
资格越老、工龄越长，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。
而提成比率却是统一的2%，提成比率过低
业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户
二、是约束过软
公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票就能报销
销售部门尤为突出，以手机话费为例
每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误
三、是协作匮乏
往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了
公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导
老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王
动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束
针对以上问题，结合企业实际及行业特点
考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重
在与管理层多次协商后，在现有利益分配格局的基础上
根据“薪酬制度、费用报销制度、人才制度”三大制度
生发出了“自激励、自约束、自协同”的“三自”原则
对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性
今天，大狮首先带你剖析第一个制度：自激励制度（薪酬制度）
这项制度可以说是激发任何员工动力源泉的必备底层制度
它不仅能迅速燃爆销售人员的狼性战斗力
而且能长线地、持久地向你的公司注入大量现金
为什么？
原因很简单：国内企业在销售激励方面
采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”
但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例
而不是根据企业的具体情况作具体分析
导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡
销售激励反而起不到激励销售的作用
到底选择高底薪还是高提成？
提成方式和比率又该如何设定？
这个话题争论多年，迄今并无定论
我们从公司的具体实际出发，第一步分析目前经营现状:
刨去销售提成，销售利润率约为20%
两个老业务员月销售额稳定在10-15万元
普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元
根据公司现状和自激励原则+
设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度
即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员
由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次
具分为以下三种薪酬套餐方案：
(1) 金牌业务员序列：
实行“无底薪、高提成、分段递增”的销售激励制度。
具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%
10-20万元，提成比率为5%
20-30万元，提成比率为5.5%
依此类推，直至120万元以上，统一按l0%来发放提成
显然，这一方案适用于那些老业务员，
他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力
相比之下，在原来薪酬模式下，
月销售额10万元，收入为4000+10万x20%×2%=4400元，
月销售额20万元，收入为4800元
而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，
达到20万元，月收入1万元；
达到30万元，则月收入激增至1.65万元。
（2）银牌业务员序列
实行“低底薪、高提成、分段递增”的销售激励制度
具体来说，月底薪为1000元
月销售额在5万元以内，提成比率为3%
5-10万元，提成比率为3.5%
10-20万元，提成比率为4%
依此类推，直至120万元为限。
显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员
相比之下，在原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元
月销售l0万元，收入为2400元、
而按照新方案，月销售额5万元，收入为2500元；
达到l0万元，则其收入增至4500元。
(2) 铜牌业务员序列：
实行“高底薪、低提成、分段递增”的销售激励制度。
具体来说，月底薪为1500元，
月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%
2.5-5万元，提成比率为2%
5-10万元，提成比率为2.5%
10-20万元，提成比率为3%，依此类推。
显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的薪业务员
相比之下，在原来的模式下，工资l000元，月销售额2.5万元，月收入为1100元；
月销售额5万元，收入为1200元
而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；
达到5万元，则收入变为2500元
无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，也能极大激发销售人员的积极性。
缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高
高底薪、低提成则反之，养着人不出活
而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择
并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售额5万元和l0万元
铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前，选铜牌合算
在此之后，选银牌合算
银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前，选银牌合算
在此之后，选金牌合算
这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成
同时也为新人提供较高生活保障
这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。
之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数
是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌
由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，
加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。
一年后，公司的年销售额迅速增长到2200万元，
三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等
当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，
提成最高每月能拿l2万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？
其实，这样的担心恰恰反映了管理层的格局小、眼界低，对未来的穿透能力弱
做企业，有一条核心价值观必须深深植入每个高层的意识和行动里
企业分的越多，赚的越多；只有分的愉快，才能赚的痛快！
要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的
一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入
企业还少了一大堆的人头和管理费用
不要总看别人拿多少，要看改革之后公司的收入绝对值是否增加了，公司是否变好了
你记住：公司的赚钱边界永远超不过老板的眼界和心界
你能看多远，心能容多大，这辈子就注定了你能挣多大的钱。
至于该怎样分，该给谁分，这是制度本身制定的合理与否；
这也是为什么我经常说，在营销领域，你完全可以一日千里的根本原因
当你在“道”上做对了，“术”的优劣只是时间问题，测试问题。
好了，今晚分享就到这里，薪酬制度是所有制度模板中非常基础，但却是屡试不爽的制度之一
下一节我会向你继续讲解剩下的两个制度，手把手教你把团队制度拼图组合完整
大家晚安
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