作者通过帮助星巴克解决费城事件，把星巴克的企业文化和价值股通过培训交流再次强化，最后也完成了自己的使命，告别星巴克进入退休生活。本书末尾霍华德也再三强调了星巴克的第三空间定位和伙伴文化，点明创造归属感是星巴克的宗旨，希望所有小伙伴们能一直坚持下去。
我从不认为“第三空间”只是一个物理上的环境。对我而言，“第三个空间”一直是一种感觉、一种情感、一种抱负—所有人都能聚在这里，因为归属感而振奋心情，这是星巴克的基石。但“归属感”同样是一项基本人权，社会上的每个人都可获得。（上升到人权级别啦，想想也是）
创造归属感是星巴克的宗旨，所以，公司必须以认真反思和实质表现来回应费城事件。不仅仅是道歉，我们还要检查公司内的种族偏见问题，审视这个国家的种族偏见问题，并探索办法解决它。
如此重大的话题，不是我们能独力提出的。
我们很幸运，因为我及同事早就认识几位民权和黑人社区的受人敬重的领袖人物。
82岁的美国司法部长兼全国有色人种协进会委员埃里克·霍德尔早就建议凯文，在事件之初不要迫于公众压力而仓促做出回应，而要拿出时间了解一下那天那件事的来龙去脉，并对公司的下一步行动心中有底。（找到本质）
果然像麦乐迪担心的那样，我们对外宣布关停8000家门店进行反对种族偏见培训，消息乍一传出，就被指责是一场博人眼球的公关噱头。（哎，大众情绪）
人们还记得几年前星巴克曾试图通过“种族团结”活动来解决种族问题的事。现在我们再次致力于解决眼前的种族问题，但现在，我们的敏感度、专门知识、真诚、学习态度都不同往日。
有些人对我们“疑罪从无”。《华盛顿邮报》的一位专栏作家撰文说，星巴克不可能在一个下午就解决种族偏见，但“在美国人的日常生活里发起种族问题对话，哪怕极不完善，也是可取之举，它能再次将这些争论搁置一边”。
现有的课程都不适合我们的培训规模和活动的性质。所以，就像“为美国创造就业岗位”和“星巴克大学成就计划”那时一样，我们得设计一种新的形式。（这也是是一种创新吧）
活动团队的开发过程是反思加问答。
首先我们问自己：我们现在是什么情况？我们想要成为什么样的公司？
与1987年创业时相比，变化太大。那时星巴克只有六家门店，不到一百名伙伴。现在，我们产品更多，咖啡的来源更多，每天要服务数百万顾客，而且伙伴们越来越多。现在，星巴克的顾客和伙伴已成为美国的一个缩影。跨入星巴克门店以及在柜台后工作的人形形色色，也就是说，美国与日俱增且不可避免的多样性就在星巴克的门店里上演。我们服务、雇用的人覆盖各种肤色、各种背景、各种民族、各种经济状况、各种宗教信仰、各种性取向、各种年龄。（各种多元化呀）
每一天，星巴克的门店都会目睹人们的快乐、平淡，甚至悲伤。在星巴克过生日。在星巴克与亲友会面或网聊。上班之前、课间、礼拜后，到星巴克喝杯咖啡。在星巴克初次约会见面，在排队时接吻。在星巴克用笔记本电脑上网、购物、付账、做作业。在星巴克读《纽约时报》，看《福克斯新闻》。在星巴克默默哭泣。在星巴克大笑。在星巴克发狂。在星巴克戴着耳机听嘻哈音乐、听交响乐、听播客、听书。在星巴克争论政治问题。在星巴克或张扬或低调。在星巴克完成交易。在星巴克哄孩子。失业者在星巴克一坐就是好几个小时，因为无处可去。无家可归者在星巴克的椅子上睡觉过夜。走失的精神病人在星巴克溜达。吸毒者躲在星巴克的卫生间里打针、吸毒，有人还死在那里。有人曾持枪抢劫星巴克的收银员，有人曾在星巴克举行抗议，导致很多顾客或明或暗的不安……美国发生的事，也都发生在星巴克。（没想到美国的星巴克是如此丰富多彩。。。。）
我们又问自己：现在的星巴克怎样服务大众？
星巴克的伙伴不仅仅是咖啡调配师和门店经理，他们也是门店环境的创造者、保护者。他们的工作方式，基于自己的人生经历，受到有意或无意的与他人关联的影响。星巴克的业务需要与数百万人互动，所以有责任找到存在细微差别的人际互动的应对办法，其中就包括了解和缓解种族偏见。（这个是关键）
那么，我们该如何使数十万名伙伴迅速掌握这些呢？
在随后六周时间里，我们将会见数万名美国的伙伴们，在他们舒适的门店里，周围都是熟悉的同事，教他们相关知识、交流的技巧、反省的技巧。只用一天，只用一次大胆的培训活动，当然是远远不够的。
我们该如何保证持久的改变？
星巴克必须改变。我们必须正视自己，自问是否真正恪守了初衷、实现了核心价值。对我们的伙伴、对我们的顾客、对我们的邻居、对我们之外的社区而言，我们必须努力做一个更好的召集人、更好的合作者、更好的聆听者、更好的体谅者、更好的教育者、更好的志愿者、更好的分享者、更好的改革者。（不忘初心）
总之，活动团队的工作过程，反映了星巴克以往各个独创活动的要旨和经验教训：
“为美国创造就业岗位”项目的及时性。
“团结起来”请愿活动的以目标为驱动的同志友情。
退伍军人和难民招聘项目的道义感和深情。
“星巴克大学成就计划”项目的合作精神。
本次培训旨在办得像“机会青年”招聘大会和公开讨论会一样，吸引伙伴们广泛积极参与，亲自参加。
我们想要稳定而细致入微地讨论种族问题，不能像上次的“种族团结”活动一样冒失。活动团队仔细检查了所有可能导致问题的因素：人性、神经系统科学、社会化行为、美国历史、法律、个人生活经历。我们倍加小心于培训的内容如何传达并被伙伴们接受—他们近半数是有色人种。我们要做的是培训，而非说教。（诚实地解决问题，内部先互相尊重肤色）
风险的确存在。每家店铺的培训都没有专业人士在场指导，我们一时之间无法找到8000位专业人士并将其分派到每家门店。培训内容很可能会引起内部矛盾，但我们相信我们的伙伴能处理好。我们还预料到，此次高调的培训及大规模歇业行为会招致抗议。我们为最坏的情况做好了应对计划。
再一次，星巴克要走上第三空间的第三轨。
2018年3月29日，我们关停了美国数千家门店。每家门店门口都挂出一张告示，请顾客明天再来：
星巴克自豪于成为您的第三空间，让每个人在家与工作之间找到归属感。
今天，我们的门店团队将与公司使命、与彼此再次连接。我们要好好交流一下各自的想法—如何使得星巴克更加舒适惬意。
门店内，一组伙伴聚首于讨论指南和iPad周围。每位伙伴都发了一本空白笔记本和一支笔。22700部新购的iPad—我们购买的iPad数量过大，苹果公司加班加点才生产出来—已装好培训视频，全天播放，其中包括预先录制的几位星巴克领导和外界专家的视频。（走心了）
星巴克零售业务主管罗莎琳德为此次培训定下基调。她要求伙伴带着敬意认真听讲，坦诚交流，并对别人的坦诚发言表示敬意。凯文的讲话表明了此次培训的意图：“我们此举，是要让星巴克成为每个人感觉舒适的地方。”在视频中，麦乐迪与一位门店经理、两位专家一起坐在桌旁，谈论明处和暗处存在的种族偏见的事实和后果。视频中，还有伙伴回忆如何应对此类问题。在一个原创的短视频里，我们委托著名黑人纪录片制片人斯坦利·尼尔森为我们提供了种族偏见问题的历史渊源。时长七分钟的《接纳的历程》由安娜·迪弗·史密斯讲述，直言不讳地阐述了数十年来在大街、公园、泳池、剧院、商店、餐馆等地方黑人为争取平等进入和公平对待所做的斗争。在公共场合受人尊重，这是民权运动的核心。这段强有力的视频明确表达出一个与此刻尤其相关的事实：尽管1964年的《美国民权法案》宣布公共场合的种族歧视行为违法，但“允许进入、使用”和“受欢迎”还是不一样的。（回顾历史，找到问题来源）
顾客也有责任。维护第三空间的完整性是我们的抱负，所有光顾门店的人都能帮我们实现它。顾客有他们的权利，但我们将敬请他们在店里守规矩，讲道德，互相尊重，彼此体谅。
四个小时里，美国50个州的门店及公司内大约175000名伙伴集思广益，思考该如何理解世人、归属感是什么感觉，以及在美国获得归属感的历史。
没有出现集群抗议。（至少公司内部统一啦）
此次反对种族偏见培训的内容已经传到网上，任何人都能看到。为了培训而关门歇业，考虑到培训内容制定、营业额损失、支付的薪金等，星巴克为此承担了约5000万美元的支出和损失。（值得）
对星巴克而言，这只是第一步。我们已经着手制作一套12节的课程，作为培训的一部分内容，对伙伴们进行培训。凯文牵头完整重温了公司的各项政策，确保伙伴在遇到难题时知道该如何应对。培训结束后，所有的iPad都会留在各自门店，定期上传新的培训材料。我们还打算召开一次全公司范围的领导力峰会，主题是包容和差异。
我也参加了培训。通过培训，我更清楚地了解了自己如何处理生活中的交流，如何看待自己的过往，如何受制于自己无意识的偏见。在诸多感触中，尤其深刻的是人的尊严是如何被排斥所侵蚀：不让用卫生间，餐馆里的区域隔离，得不到健康护理，不能接受教育，找不到工作，没有安身之所……（同理心比较重要）
多年以来，星巴克为更多人搭建机遇桥梁，其成果已远超我最初的设想。尽管如此，2018年，看到国内的情形，我还是一阵阵心痛。宏观经济趋势向好，股市一路上扬。但这只是冰山一角。我曾实地聆听人民的心声，他们有太多人仍然生活在阴影之中，尊严难具，机遇难求。我一次次问自己，我是否能够或应该突破公司董事长兼CEO的角色，促成积极的改变。
要找到答案，只有一个办法。（是时候离开了）
全公司范围的反对种族偏见培训结束后一个月，6月底，我走出西雅图总部，走入一片绿色的海洋。停车场里的车已全部清走，来自门店和公司的大约3000名伙伴并肩站在夏日里。他们是来跟我告别的。他们都穿着绿围裙。
36年了，我要离开星巴克了。
我走得心安。公司交给了凯文及其卓越的团队，我对他们很有信心，因为凯文已肩负起星巴克品牌和价值观的守护人这一角色。他明智、沉着、深思熟虑，是个好领导。费城逮捕事件发生之后，这些特质使他处理得当，而且，他明白一个上市公司的CEO少有人能知道的真理：短期的利润受损，往往对长期发展是必要的事。这是星巴克的基础之一。星巴克想要继续前进，凯文就是公司所需的掌舵人。
我走得还有点迷茫。我尚未有明确的退休后的打算，只是仍想为国家多做点事，这个国家给了我太多。（做了公益活动家）我不知道未来将会怎样，但当初我离开卡纳西前往北密歇根求学，以及后来携妻子雪莉离开西雅图时，也是这种心态。那时和现在一样，我相信这样做是正确的：告别过往，敞开心扉，走向另一个未来。（离开过去，才能拥有）
当然，首先我得向大家告别。6月的那一天，站在星巴克总部前面，看着眼前的人，想着远处看不到的人，我的眼睛湿润了。当天上午维韦克曾对我说，截至今日，在公司47年的历史里，大约有300万人曾在星巴克工作过。无数人的人生曾以我无法得知的方式受到影响。（至少培养了一大批懂得尊重的人）
“在我们的人生旅程中，都有星巴克这一站。”凯文对在场的所有人说道，“很少有人会有机会参与到比自身更大的事业中去。”
凯文把麦克风递给我，我正感叹于时光的飞逝。
我发自内心地说：“在星巴克近五十年的历史上，我们面对和克服了太多困难和挑战，那时很多人都怀疑公司的竞争力，怀疑我们是否有能力闯过难关。”我说道，“我们的韧劲，就在于明白如何打造品牌资产。”我接着解释说，星巴克的品牌资产，就在于第三空间的亲密体验，在于我们与顾客、与同事建立的相互信任。（最宝贵的资产，也是核心竞争力）
过去几周时间里，星巴克的完整性受到冲击。我们能从不幸的时刻破壁而出，是因为那些爱着公司的人和那些对公司感到失望的人团结协作，由衷希望我们能变得更好。在我离开之时，作为离别礼物，除了一个众志成城的、对第三空间的重新构想—这个理念曾抚育、挽救、塑造了我的人生—之外，我别无他求。（永远的精神领袖）
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