前言：为什么占尽优势的业界龙头百视达不能持续创新？面对明显的市场趋势和竞争对手，为何不参与革新？
如果你置身于百视达的决策层，你会做出哪些改变？
百视达（Blockbuster）曾经宣称「七成的美国人可在离家10分钟内的车程抵达百视达！」稳坐业界的龙头地位。相传Netflix的创办人哈斯汀是因为因为忘了还百视达（Blockbuster）的录像带，而被迫缴纳40美元的滞纳金，所以他一怒之下在1997年创办了线上租片的网飞。
创办三年之后，Netflix主动决定找百视达结盟，并建议百视达用五千万美元收购网飞，被嗤之以鼻。此时的百视达有五千万注册用户，网飞只有三十万。
百视达并不是省油的灯，2003年初，网飞宣布达到百万订户，百视达开始关注线上DVD租借并以一百万美元并购一家小型线上DVD租借公司。
然而十分值得注意的是，由于百视达线上与门店的不同盈利模式和流程，使得这两个业务单元并不能很好的合作。
还记得我们在《决定组织能力边界的三要素》和《嫁入豪门就一定会幸福吗？谈企业的能力边界》提到的决定组织能力边界的三个要素吗：资源，流程，以及盈利模式。
因为两个业务单元具有完全不同的三要素，这使得他们之间的合作尤为困难。
决定组织能力边界的三个要素
看似百视达线上会成为网飞强劲对手，因为百视达有强大的资源、片源与客群，然而，百视达线上不但无法使用既有资源，反而总公司处处阻挠：百视达门市所有的客户名单均不开放给线上行销部门使用，且百视达线上的行销，不能使用对百视达门市有伤害的语言，例如「无滞纳金」的说法，有批评百视达门市收滞纳金的意思，所以不能打出来，甚至百视达线上与其他网路公司（雅虎，亚马逊）的合作，也遭到母公司法务的层层严苛要求阻挠。[1]
门市反对百视达线上，安提奥科虽然要各门市在店里摆一台电脑，提供百视达线上的注册服务，但他派神秘客到门市发现，门市店长对这个服务不是不讲、把电脑藏起来，就是大肆批评。[2]
从这个事例当中，我们看到了创新者的窘境。
你要动手自我革新吧，又很难抵挡住现有业务的诱惑，当时的优势和资源甚至成为未来的负担和累赘；
但如果你不自己动手吧，市场抛弃你时招呼都不打。
假设你是百视达的决策层之一，时间回到21世纪初期，你会如何改革自己的业务永葆青春呢？
参考资料：
[1] https://evonneyifangtsai.medium.com/netflix-%E7%99%BE%E8%A6%96%E9%81%94%E7%9A%84%E6%88%B0%E7%88%AD%E5%8F%B2-%E4%B8%8A-93cd6bd2b869
[2] https://evonneyifangtsai.medium.com/netflix-%E7%99%BE%E8%A6%96%E9%81%94%E7%9A%84%E6%88%B0%E7%88%AD%E5%8F%B2-%E4%B8%8B-c12ee5954e79
（本文为哈佛商学院《颠覆性战略》课程笔记系列文章之第 16 篇，欢迎继续关注。）
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