我们大家通常在制定采购战略的时候，通常是围绕降价机会(成本)，持续供应(风险)等因素来考虑，而且以上因素都是从自身因素和利益出发，殊不知，我们都不是生活在雾霾之中，没有企业可以离开它的客户和供应商还依然可以生存。
企业经营的目的就是合理利用内外部资源，为客户提供服务，进而获取商业利益，其中外部资源的获取方式和效果很大程度上取决于采购战略的制定和有效执行。
我们在制定采购战略的时候，也要不往初心，想想为什么要出发，否则，方向错了，做的越好，就会死的越快。例如摩托罗拉和诺基亚的例子，如果单就他们对他们当时所制定的错误战略而言，都是可圈可点，但是没有很好地抓住客户需求的变化趋势，最后错误的战略被正缺的执行搞死了，而且还死得很快。
通常，如果我们制定采购战略时，如果从需求端来考虑，不妨考虑一下三个“贵人”
1.客户
客户是我们的衣食父母，我们所做的一切都是为了满足客户需要，而不是想要，大家不妨主意下二者的区别，需要的就是它愿意花钱，甚至是多花的特性和服务，想要，就是锦上添花，多多益善的事儿，这里耗费的你的成本，牺牲的是你自己的利润，当然，我们对客户想要的特性或服务，是不是一概不去理会呢，不是，简单的判断标准，看你提供的额外的服务，能不能给你换来更多的订单，而且其额外收益能不能至少弥补你为之花费的额外成本。
同时也要分析客户所在的行业，所供应零部件的特点，以及客户的客户对其的考核和期望。
2.老板
向右听客户的，向上要听老板的，要看老板的市场战略，要以什么样的方式，为客户提供服务。进而如何配置资源，以及现状和理想状态的差距是什么，如何缩小甚至关闭该差距，已经老板对外部资源的期望，甚至内外部资源如何配合等。
3.竞争对手
一个企业应该向销售要业务，也就是是top line，通常会取决于两个因素，一个是售价，一个是份额，这两个都会直接受到竞争对手的影响。比方说在竞争对手涨价的时候，你却拼命降价，即使最后赢了，也赢得不是那么开心，毕竟，你可以不降，甚至涨到一个比竞争对手的略低的水平，就可以完胜他，进而取得比较丰厚的财务收益。
在举个例子，我们通常在计算ppv的时候，都会以上衣财年的加权平均值作为我们计算的基准，看看几年比去年价格涨了还是跌了，我们通常会设定一个降本的目标，比方说3%，这里根本没有考虑竞争对手的变化，如果竞争对手涨了5%，我的涨幅只要低于它，我就算赢了，如果不管环境的变化和竞争对手的因素，一味降价，最后，尽管表面赢了，其实会输得很惨。
未完待续
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