在互联网和跨界等新思维的冲击下，企业正在面临内外部的重重挑战。任何一个环节的调整或是重塑都是一场系统化变革。那么，聚焦到企业人才的管理上，新时代出现了哪些新的变化？面向未来的人才应该怎样赋能与管理？
在云学堂2019中国优秀企业人才培养实践高峰论坛深圳站，TCL大学校办主任郭莉分享了以《放眼未来，预见人才》为主题的演讲。
以下为演讲实录，经嘉宾授权，由云学堂编辑发布：
全文3910字 | 10分钟阅读
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有一本书叫《预见才能遇见》，凡事预则立，不预则废，所以在人才发展和培养上企业需要提前规划，只有规划和设计好，才能遇见真正的人才，那么今天我分享的主题就是《放眼未来，预见人才》。
以文化的力量驱动企业学习
TCL一直相信，“企业中学习文化的力量是其商业影响的唯一且最大的驱动力”，这句话来自哈佛商业评论。作者：托马斯·查幕洛-普瑞慕兹克(Tomas Chamorro-Premuzic)、乔希·伯信（Josh Bersin）
伯信报告发现，最顶尖的一流公司将学习作为人才管理系统中不可或缺的一部分，在研究的700多个公司中：
第一，员工平均每周只有24分钟的正式学习时间，这意味着不到总时长的0.24%。
第二，仅有10%的组织成功创建了学习文化。仅有20%的员工在工作中展现了有效的学习行为。
第三，有效培养员工学习欲望的公司，能够成为行业的龙头的可能性高出至少30%。
TCL大学相信，学习可以改变商业结果，十多年为此目标不断努力。打造和建立影响组织的学习文化只有靠坚持，坚持才能坚定，坚定才能坚守，不断地发展，不断地精进。
2019年是过去十年最糟糕的一年，也是未来十年最好的一年，商业环境在变化，我们要思考，培训如何给企业带来更大的价值。在新环境下，培训管理者的角色和使命都发生了变化，这是培训人面临的新的挑战，也是新的机会。
我们要做到：
要构建企业学习文化的力量；
要激发员工学习的欲望；
让学习成为商业的驱动力量。
三招释放组织能力
“企业”的“企”由两个字构成，上面是“人”，下面是“止”，我把它理解为有人则企，有人才能成业，无人当止。
人才作为第一资源，始终是企业发展的根本。所以每个企业都希望有人能用，有能人能用，这是每一个经营管理者给培训管理者提出的最大挑战。特别是转型变化过程中，我们需要带兵打仗的时候需要有人才的输送。
下面我将从“带来释能”“提升效能”“激发潜能”三个方面介绍TCL是如何释放组织能力的。
“翱翔计划”——带来释能
翱翔计划是 TCL人才培养体系中最高端的项目，它关注的是未来发展。
在关注未来组织的领导者方面，TCL有几个“最”：最高层级培养项目、最好的资源匹配、最多的高管参与、最佳的培养成效。
在我们培养的理念当中，坚信人才不是培养出来的，人才是选拔出来的，但是选拔出来的人，一定要培养，所以我们把人才的培养做成一个闭环，这是人才发展中最核心的策略。
TCL人才培养体系从单一的人才培养项目，逐步扩展，由点带线，以线扩面，构建起从 “雏鹰”“飞鹰”“精鹰”到“雄鹰” 的领导力发展体系，并扩展新任及高潜人才培养体系，翱翔计划处于人才蓝图的最顶端。
人才培养最高端的翱翔计划我们做了三期。从2014年开始，每一期的目标、培养需要达到的使命略有差异，从总经理后备到执委会后备到事业的带头人，我们培养的周期也发生变化，从两年到一年半，到更短的时间，我们要培养能够打胜仗的将军。
战略人才培养的关键：
做完三期的翱翔项目，我们内部也在不断反思、总结和提炼，我们认为战略性人才培养的关键是5D1S：
D1：解读战略，明确目标
D2：完整的学习体验
D3：推动学习转化
D4：评估学习结果
D5：发展和任用
S：人才盘点与高潜选拔
D1: 解读战略，聚焦关键能力
在项目实施整个过程中，我们更多地聚焦在关键能力的确定上，这一套能力标准在人才发展的过程中是一个底层，并且是必须思考的能力培养模型。TCL在战略转型过程中，有两个转型点，第一个是2006年，第二个是在2014年，期间培养项目跟战略的转型是密切关联的。
翱翔计划的最高层战略决策层有九项能力要素，每一项能力要素背后都有行为支撑。在选拔的过程中，我们有三个核心：一是高定位，这是基于项目的要求和目标；二是严标准；三是精流程。所以我们有三个步骤：
1.人才盘点。我们有很多人才盘点的工具和方法；
2.人才家访。由TCL大学负责人深入到各个产业做一对一的人才家访，最后筛出来的人从800多人到100多人，有32位进入人才测评中心；
3.人才评鉴会。由公司决策层参与人才评鉴会，对32位入选的后备者进行测评和选拔。经过漏斗式的选拔选出12位进入真正的高潜人才。
D2：基于当下，着眼未来
基于能力模型三层能力的维度，匹配9个模块的学习主题，每一个学习主题都是精雕细琢。在培养的方式和方法上，TCL有团队的发展计划，也有个人发展计划，通过行动学习，教练辅导，多元化的学习方式，集最优的资源给到“翱翔”的学员。
D3：推动学习转化
通过真实案例问题引导学员相互启发，形成框架方法，最终落脚行动。
D4：“三会”测评学习成效
人才评鉴会。选拔过程中通过评鉴会识别高潜人才。
人才检视会。以一年半到两年的周期，中期回顾绩效的情况，并且由教练进行一些反馈（教练是经过认证的商业教练，比如内部的高管）。
人才发展会。在项目的后期，由公司决策层对每个人的发展状况进行识别，对每一个人的优劣势和岗位状况做深入的发展沟通。
D5：任用是最好的发展
在人才发展的过程中，我们非常倡导“任用是最好的发展”，所以在重要业务、复杂业务、新兴业务需要带头人时，我们优先选择轮岗或晋升，以机制做保障。
我们理解的翱翔计划，不仅仅是一个培养项目，而是一种精神，一种理念，突破转型，翱翔先行。在公司转型期间肩负着“引领突破、创新担当”的使命。
我们希望每一期学员接过翱翔的大旗，传承它的使命愿景和价值观，毕业不散伙，一日翱翔，终身翱翔，形成翱翔兄弟连，在产业中携手作战。
精鹰计划——提升效能
中层在每一个组织中扮演着非常重要的角色，中层可以影响高层，同时带动基层。下面来看精鹰项目带给我们的思考。
2006年，国际化受阻，TCL业绩跌入低谷，在这样的背景下，我们启动了首期精鹰工程。截止到现在，精鹰已期11期了，每一期的主题和重点，跟当期的发展方向关联，同时跟人群关联。
精鹰1-3期，目标是培养中层综合管理者。一到三期的主题是重生、目标和团队；4-8期是职能精鹰，从制造、财务、质量、营销到研发，营销当时选了108将，“百战归来再读书”。
在2015年，公司提出双+战略转型，我们的策略又做了调整，回到综合精鹰，主题是转型和突破。
目前，精鹰计划的培养成果是，合计培养了800多位优秀中层管理者，现任TOP400高管中精鹰人数点比86%。
精鹰项目的两个启示：
人才培养的项目是需要提前设计和规划的，这要跟公司战略的重点和方向、业务的要求有关联。
思考清楚支撑每一个项目的主线是什么。整个项目要跟利益相关方要有深入的沟通和理解。取得高层的支持。
“雏鹰+”——激发潜能
在TCL，我们新招的大学生，三年的流失率非常高，达48%。流失的员工当中，优秀的绩效评为A和S的比重远远高出B以上，这是带给我们的反思和痛点。
TCL对于新生代怎样去管理和有效的设计？
我们提了三个关键词：减负、有趣、实用。
设计策略：轻量化、场景化、游戏化、社群化。
轻量化：项目整体设计规划减负；
场景化：学习内容聚焦应用场景；
游戏化：学习过程贯穿游戏玩法；
社群化：项目运营管理社群驱动。
1
基于场景化课程设计的关键步骤
场景化是课程设计是否“有用”“够用”“实用”的关键钥匙，我们有五个步骤进行学习内容设计。
第一，描述成功画像，筛选标杆学员；
第二，聚焦挑战场景，主要做内容的开发和设计；
第三，定义关键能力，结合能力模型萃取影响绩效的关键能力；
第四，开发工具方法，教研中心根据调研结果开发相应的工具和方法；
第五，定制课程方案，匹配需求完成课程开发及设计。
2
轻量化、场景化如何实现
在整个项目运营中，我们遵循“学习-训练-反思-转换”的库伯学习圈。我们将每个月以周为单位分成4个阶段，第一周是学习周；第二周是训练周；第三周是反思周；第四周是转化周。
课程内容，要真正解决问题。举个例子，问题解决我们从问题如何分析到怎样制定方案到实施解决三个层级，聚焦工作场景一层层做下来，每一个层级都有具体的工具方法，给到学员实用的工作内容。
3
游戏化运营
整个过程中是游戏化运营的模式，一个新手为了得到宝藏，从开营开始上路，带上装备并不断完善自己的装备，打怪、升级、通关，通关以后才能成为真正的勇士，才能参加线下的结业典礼。
过程要有趣。我们每个月都会有一个精心设计的颁奖大会，在线上完成，不是传统意义的组织者给优秀学员发个礼物，而是过程中让学员许愿，如果TA在四周内完成任务，并取得较好的积分，我们会帮TA实现愿望，阶段性学习成果表彰颁奖，形成完整的学习闭环。
4
社群化管理
在整个项目结束后，我们也有附加的价值，大家可以在平台上互动，每一个学员完成作业之后，其他的学员可以共享。所以这个平台除了产品的属性，还有社交的属性，学员可以点赞或者评价。其次还有聚焦工作场景的案例拍摄，我们会用到下一期的训练当中。
“雏鹰+”项目成果：
通过这样的项目，人才流失率降低了20%。人才流失可以跟很多因素相关，但是TCL通过这个数据增强了对该项目的其他思考，达到学以致用。
以上我们以释能、效能、潜能三类培养方式和策略对TCL的人才培养体系做了体力式剖析，设计的原则是紧贴业务关联经营结果。
惟释能者胜，惟效能者速，惟潜能者劲！预见人才，经由人发展组织，优秀的企业必有其独特的学习文化，企业大学责无旁贷。期待与各位同仁一路同行，给培养定“价”，为培训增“值”，让学习力成为商业的驱动力！
关于TCL
TCL成立于1981年，全球员工7.5万人，拥有四家上市公司、一家新三板挂牌。在38年的发展历程中，从电话大王到王牌彩电领军者，从中国惠州生产磁带的合资企业，逐步将产品拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、智能健康电器、液晶面板，业务覆盖金融服务、互联网应用服务、销售及物流服务以及投资与创投领域。
30多年来，TCL创造了多个行业第一：第一台28英寸彩电、第一台钻石手机、第一台互联网电视、中国第一款量子点电视、中国第一台免提式按键电话等。时至今日，TCL的品牌价值已经达到765.69亿元，位居中国彩电行业第一。
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