最近，我拜访了内地某企业，这家企业在5年前邀请我做过人力资源改革。不巧的是，我们项目推进到一半时，企业负责人做了调整，原来主张邀请我们到企业内部开展改革工作的领导因一些原因无法继续推进改革，新掌权的领导有自己的经营逻辑，坚持退回原来的方式……
5年过去了，当我再次来到这家企业时，发现他们最近面临极大困境，去年营收几乎腰斩。原来过去很长一段时间，企业每年都是7个亿左右营收直接跌至3个多亿……非常令我惊讶的是，公司员工居然一个没少，仍然还是1500多人，换言之，公司人均营收由过去的40多万到现在的20来万，因为人员没有减少，人均收入就下滑了很多。
客户业绩几乎腰斩，我并不惊讶，行业内和他们同样的境遇的企业不在少数，比他们形势更严峻的企业也有不少，据统计，客户所在的行业内约40%的企业今年上半年有裁员、降薪，降薪幅度基本上是在30%左右，裁员的比例更高，令我不理解的是，他们的经营形势已经如此之不理想了，为什么还坚持“一个不能少”的管理理念？！
客户所在的行业，过去形势较好的环境下，人均营收50万左右较为合理，最近两年，人均营收略有下降，但仍在40万上下，而客户企业一下降到人均营收20万，而且仍有进一步下滑的风险，尽管这在这会上来讲，尤其在客户所在地，似乎也不算一家很差的企业，但是在行业内，几乎就是垫底的企业了。而仍坚持“一个不能少”的理念，那么显然，骨干员工就会非常被动，他们中的大多数人都在待新的机会，一旦新机会，就会义无反顾的离开……
而事实上，这样表面上看来是在保护所有人，背地里却是对“能者”极大的伤害，真正能够对企业或领导“感恩戴德”的是只能是那些原本就躺平的人，因为他们除了在现在的公司待着，其他毫无去处，而这样的“感恩戴德”对企业的发展似乎没有什么实质的正面作用。
实际上，企业经营中遵循一个基本的“二八原则”，即20%的员工创造80%的价值，所以从一个商业化的企业来讲，应该将80%的资源、精力分配给这20%的员工，时下很多企业推崇的“以奋斗者为本”大概也是这么个道理，包括华为的“力出一孔、利出一孔”“压强原理”大概也是这一原则的应用。回到这家企业来讲，在当前环境下，真正能够推动企业前进的是裁员降薪同步进行，另一方面，对一些关键的、稀缺和骨干岗位薪酬水平应该不降略增。
无论是裁员，还是降薪，都涉及到一个工具的使用——人才盘点。企业发展比较顺利的时候，很多企业的人才盘点往往都流于表面，多数企业只是对公司拥有的人力资源数量上做了盘点，如通常梳理了公司员工的性别、年龄段、学历、职称、注册等基本信息，这些信息对公司业务发展的支撑度是很小的，对公司人员结构调整、团队建和员工个人职业发展更是乏有作用。
什么是人才盘点？人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对企业人才的盘点，使人与组企业发展匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
人才盘点第一步是确定公司人才的标准。实际上，每家企业都有其对人才标准的认识，有些企业认为要智商超群才能是自己需要的人才，有些企业则认为踏实肯干，执行力强的人是企业人才的标准。判断人才标准的基础是对公司业务战略进行分析，明确三方面问题。
一是企业到底需要什么样的人？过去整体环境比较好背景下，企业可能招了不少根本用上不的人，但因为“实力雄厚”，企业领导者往往也不以为意（这中间以国企居多）。二是在明确企业用人标准的前提下，进一步分析企业当前业务面临的挑战和压力，以及新业务转型需要什么样的关键人才支撑等；三是进一步明确核心岗位的关键能力，一方面可以直接想办法引进这样的关键能力，另一方面也可以通过培养的方式培育相应的关键能力。这是人才盘点的基本功课，事实上也是人才盘点真正的价值所在，实际上也是是人力资源赋能业务最直接的体现。
更进一步，人才盘点，需要着重解决和回答以下问题:一是企业目前人员和岗位的匹配情况，我在具体的工作中发现一个常见的问题是，很多企业要么是人员明显的冗余，往往是3个人在做一人的工作，我在北方某企业看到一个非常令我惊讶的现象：春节前，某企业要在公司大楼前挂上灯笼，我看到有两个人在扶梯子，一个人上去挂……还有一种情况是很有些企业职能管理人员严重不足，以及这些人员只能做一些非常简单和常规化的事务性工作……
二是现有人员和稳定性如何？管理者无论是在做人才盘点还是绩效面谈，都要特别注重与骨干人员工的交流和互动，避免骨干人员主动找管理谈话时是最后一次谈话——这次主要谈如何离职？三是要明确影响员工稳定性的因素有哪些?无论是马斯洛5层次需求理论，还是赫茨伯格的双因素理论都可以用于分析员工稳定性的因素。
四是每个员工在当前岗位业绩表现和未来产生更好业绩的潜力，这里涉及两个维度的盘点，一是业绩，已经产生的结果，二是潜能，未来产生好业绩的可能。实际上，人才盘点很重要的目的是发现高潜力人才。同时，还是通过人才盘点，分配清晰公司绩效高低的具体原因，实际上从员工的角度来讲，影响绩效的因素通常可总结为两方面：一是技能，二是态度。前者可以通过培训提升，而后面则需要更多的耐心。
面向未来，人才盘点还需要清晰的回答四个问题：一是员工的未来发展方向在哪里？为员工指明努力、奋斗的方向；二是公司的核心骨干到底是谁，形成核心骨干画像；三是谁有资格进入人才梯队，也就是继任者培养计划，这一点是最难也是最具价值的；第四，明确公司人才培养的方式，在经营情况良好的大背景下，很多企业内部员工的发展方式基本遵循“野蛮成长”原则，系统科学的培养方式并不见面。
回到一开头提到的案例来讲，我给客户的建议是，抛开不能言说的理由不说，正常的商业化组织都应该考虑进一步减员了，对接领导给我的反馈是，如果按现在的营收，大概600-700员工是比较合适的，要减员，系统有效的人才盘点是重中之重（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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