1-人们之间交换的信息有两种。一种是通用信息，比如，价格、重量，一句话就可以传递得很清楚。另外一种信息叫“专有信息”，却很难说清楚，如果要把这些信息传递出来，可能还要发生很多成本。比如，要说明西瓜甜不甜，需要买一个糖分测量仪，才能让别人传递过来准确的信息，否则，信息就永远是模糊的。
如果信息是模糊的，要作出好的决策，首先必须要有准确和充分的信息。
2-当下属拥有较多无法传递的“专有信息”之时，由上级来作决策是不合理的。唯一的办法，就是分权---把决策权交给下属。如果这件事的结果和下属的利益没关系，就会引发他不尽力的情况，经济学上叫做“代理成本”。
分权之后，要解决好激励和监督问题。虽然不能彻底解决信息利用的问题，但都会让下属更加尽力。
3-由于企业信息分布不同，特别是专有信息分布的程度不同，客观上就决定着企业的权力不能太集权，权力在组织中是需要精心配置的。越是专有信息多的地方，有关下属掌握的决策权就会越多。
每当企业的业绩下降，或者是经营环境不好进行改革的时候，很多改革都是以分权为特征的，就是要让基层组织和下属部门拥有更多的权力。因为企业在快速成长过程中，越怕失控，就会越集权。随着集权程度越来越重，就会出现决策僵化的大企业病，这时必然要求分权。
另外，在进行这种分权改革的时候，一般都会相应地改善报酬体系。下属们拿到的基本薪酬会相对减少，但是，与业绩挂钩的激励部分会增加很大，这就是为了让下属有更多的积极性和创造性，用利益鼓励下属利用自己的专有信息来创造更好的业绩。
4-平时遇到事情，在去找领导之前，一定要想好三个问题：
A.为什么会出现这个事情？
B.这个事情该如何解决，有几种解决问题的办法？
C.在不同的解决方法里面，你认为哪一种好，为什么？
当你和领导讲完事情之后，你和领导之间在信息上已经对称了，你的价值也就清了零。领导此时应该已经不再关心发生了什么，对他来说，更重要的是如何解决。因而，下属的能力应该显示出如何利用信息，提出解决问题的办法。
5-因为专有信息多，决策权自然就会比较大，下属表演的空间也会大。如果你能够认真努力，交出业绩，进一步向上晋升的机会也会大。
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曾经在一次大型活动的举办过程中，我在“被迫”的情况下，临时将“便宜行事”的权力下放给了两个关键下属，在他们的努力下，最终活动还是取得了比预期更精彩的结果。我是一个做事比较严谨的人，注重前期谋划、事中控制、事后总结。但这次活动的发生过程和最终效果，让我对“控制”一词有了更深刻的理解。一个上级领导，在错综复杂的情况下，牢牢把持“控制”这样的观念，往往会造成决策效率的低下，更容易造成混乱的场面。从这个意义上讲，在一线具体做事的下属，在上级领导者不能兼顾的情形下，就有了信息权力。这种权力的获得，得以让一线人员更好地判断情势，更快地决策和行动，避免上级因信息延滞带来的误判和延判。
授予下属临机决策的信息权力，并不一定会带来失控。关键是要在团队中形成良好的闭环习惯。事前的授权，要明确好授权的范围、授权的上限、以及突发情况下的紧急汇报机制；尤其是大型活动，要提前商讨分析各类预案；事中一线人员的发挥要把握好“度”，不能滥用权力；事后的复盘也非常有必要，要对授权的使用状况进行分析总结，以备后期的授权和合作参考。
作为下属，内心要知道，拥有信息权力是一件好事，但要真正用好，让信息权力变成有利于自身的独特信息优势，这才能对自己有利。如果将自己拥有的信息当成一种随时可以交换的筹码，这样做的结果只能是搬起石头砸了自己的脚。因为信息一旦产生，除非成为秘密，否则就必然会有传播。当信息不对称消失后，下属的信息权力也就随之消失了。所以，拥有信息后，及时获取到该信息带给自己的优势，并提供出该信息后续的增值服务，这才是打开”信息权力“的正确方式。宁老师最后的“三个问题”实属干货！
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