在前面的内容中,我们讲述了企业如何面对变化和发展的需要,同时保持聚焦。这一节我们来介绍企业如何长期保持聚焦,要注意什么?里面有12个要素:
第一,焦点要简单。
在判断一家公司的聚焦战略好不好的时候,最好问一问自己:“这个聚焦简单吗?”
由于焦点必须在顾客心智里面发挥作用,因此必须是简单的、朴实的、低调的、容易理解的,必须是明智并浅显易懂的,要能够用简单的语言表达,让顾客、员工和媒体能够一目了然的。
例如:“安全”、 “奔驰的乘坐”、“宝马驱动力”,这些都是一目了然,简单可以向消费者传达的。我们很多企业恰恰存在这方面的问题,它的焦点过于有创意,比较抽象。
比如说,企业焦点,家电企业聚焦到“白家电”,但“白家电”是行业内部的说法,对于顾客没有任何的影响。有的则运用比较抽象的词汇,“时尚产业”,“高品质的产业”,其实这些对消费者来讲,无论是时尚、艺术、还是高品质都非常抽象,很难产生力量。
好的聚焦很简单,但要识别好的聚焦很不简单,它需要判断力,当今世界最缺这个。
第二,聚焦要难忘。
既然聚焦必须在顾客心理起作用,它就必须难忘。什么是难忘?什么是不难忘?难忘的想法有一个重要的元素,就是当你宣布这个想法时,它是独一无二的,必须要让人印象深刻,感到震惊,甚至标新立异且不合理的都会产生作用,还要拥有戏剧化的表达。聚焦应该像一首赞歌、一条标语和一句战斗的口号那样难忘。
甲壳虫在美国市场上的广告语是:想想还是小的好”。它就是一种反常的宣传方法,因为大家都知道大的车是好的,美国市场上消费者都喜欢大型汽车,它却促使人们想想小车的好处,就会吸引人们特别的关注。
第三,焦点要有影响力。
怎么才有影响力?首先它具有创新性,另外它可以重复持续的传播,当一个概念被重复的次数越多,它就越有影响力。企业通过建立聚焦,就创造了一种让聚焦得以一再重复的环境,在这个过程中,聚焦变得更有影响力。
同样的情况也适用于广告宣传,当一种观点吸引大量媒体的积极关注时,它自然就会传递出一种“不可避免”的感觉。只要顾客认为你会成功,他们的行动就会给你带来成功。
公司的影响力来自其业务聚焦程度和市场份额。仅在有助于增加市场份额时,规模才有意义。同类公司合并后的聚焦程度倾向于得到加强,不同类型的公司合并以后,结果是一家更大但聚焦程度更低的公司。
影响力使公司可以“控制”一个领域,并使得行业发展有利于加强公司的影响力和主导地位。当你不断的长期累积,数十年的时间都在传播一个焦点的时候,这个焦点就会有非常深远的影响,例如,宝马用50年时间一直在宣传驾驶的乐趣。
为什么一些综合性的企业也相当有影响力?最明显一点的是,多数成功企业都会有非常悠久的历史、都身处经营成熟的行业,你需要研究的是企业在成为行业领先者以前而不是以后的行为。
例如通用电器,早在1890年,爱迪生电灯公司(也就是通用电气的前身)就是一家非常成功的公司,年收入达1000万美元,通用电气早期的成功得益于托马斯•爱迪生发明了电灯。
第四,焦点要有革命性的变化。
必须要有创新性,同时要有重要的取舍。传统企业追求增长的角度,所有聚焦意图都被认为比较保守、不敢发展,传统思维完全是增长导向,越大越好,认为增长才是硬道理。
在聚焦公司业务的时候,首先要做的是减法。短期而言,数字可能会有所反应,有时候你必须退后一步才能前进两步,因为,不要问某项决定是否会改善经营数字,而要问它是否会改善公司的聚焦。
有时候只要公司的聚焦因为品牌收缩才得以改善,最终数字也会因市场份额的增加而得以改善。市场份额才是衡量影响力的终极因素。
第五,焦点要有对手。
无节制的多元化发展会让公司失去长期成功的必要因素,就是明确的竞争对手。我们说,商业就是竞争,真正成功必须要打败其他的对手。
一家聚焦的公司才有可能知道你的对手在做什么,针对性的应对快速反击,但是一个综合性的公司是找不到对手的,或者它的对手非常多,没有清晰的未来,它把大量的时间用在内部而不是外部,所以综合性的公司相对于聚焦的企业有明显的劣势。
第六,聚焦要着眼于未来。
企业领导者最主要的职能不是管理企业而是寻找未来。聚焦预测将来的发展,并采取措施使其变为现实。从这个意义上说,聚焦就是未来。
CEO要做的是在今天的行动中去寻找未来,找出一个最有希望的产品、服务、观点然后把它变成你的焦点。对于多数公司而言,找到有前途的产品、服务或者观点并不难,难的是选择一种聚焦的概念。
我们来看,阿里巴巴的马云,他在所有人不看好电子商务的时候,发现了机会,带着18罗汉投身于电子商务,他看到了电子商务的未来对现在的改变,让天下生意变得不再难做,聚焦于电子商务,这是他得到的最大回报。
那么,马云对战略的理解是什么?在一次采访中他说,要判断若干年之后这个山口上会发生什么,你就在旁边挖个坑等着,所以对未来的预判非常重要。
第七,焦点要内外兼顾。
在一个知识飞速扩展的世界里,聚焦对于研发领域可能非常有用。任何一家公司都不可能在许多不同领域长期处于技术研发的前沿,外部聚焦焦点有利于引导公司内部的研究开发,以及整个管理和营销。
聚焦的公司可以将最好的人才,大部分的资源用于最有前途的产品或服务。一家聚焦的公司就意味着从过去的产品转变到将来的产品。
聚焦会让资金资源自动集中到最可能出成果的领域里面,因为如果你的公司没有足够的人才、资源和认知能力,即使发现一项不可思议的新技术也没什么用。
第八,焦点不是一种产品。
比如说沃尔沃聚焦的是安全,但不是汽车;宝马不是聚焦于汽车,而是聚焦于“驾驶机器“;施乐聚焦是419复印机可以使用”普通纸“复印的特点,复印技术和复印机会不断的改变,但是复印需求是不断存在的。
为什么不要聚焦产品?因为有竞争。如果你独占市场,聚焦于产品的利润将会非常丰厚。你可以根据不同的市场需求而设计产品,但竞争消除了这种可能。不管你的产品在顾客心目中的定位如何,竞争对手都会采取相反的策略。
所以,如果行业领先者必须决定聚焦于市场的某个方面,然后采取强化聚焦的定价、包装和销售策略。
第九,焦点不是一把伞。
有的企业认为通过一种覆盖公司所有产品和服务的宏大概念,就能够为企业找到一种愿景。为了找到覆盖一切的“伟大创意“,公司管理层经常陷于幻想,“信息管理”的确覆盖一切,但它没有任何意义。
本质上,有影响力的焦点什么都不覆盖,焦点只是包含公司很小一部分产品和服务的攻击点,覆盖你业务中代表将来的那一部分,所以企业和品牌的焦点和你的生意是两码事情。
聚焦的目标应该是为公司指明发展方向,这种指引不是来自领导者的人格魅力,而是来自思想。
如果问格力是什么?格力焦点是空调。但像海尔,他的旗下有非常多的产品,但海尔是什么?人们说不清楚。所以,海尔就用到了刚才说的比较宏大抽象的愿景,来宣传自己的企业,例如海尔是海这样的理念。
第十,焦点不用吸引所有人。
任何一个产品和服务都不可能吸引所有的人,总是有人希望与众不同并希望选择多数人不喜欢的东西,试图吸引所有人是商业上可能出现的最大错误。
一家制造商很难获得一半以上的市场份额,如果你拥有精准聚焦,你就有可能获得很大的市场份额。分散经营最后只可能得到很小的市场份额,必须聚焦经营,在小市场上得到最大的市场份额,同时可以做成一个大的企业。
在中国饮料市场上做到200亿的品牌都不是分散做大的,也不是缺乏独特定位的品牌。比如说红牛能量饮料,提升能量的时候才需要它,但是它做到了200亿。王老吉是在“怕上火”的时候喝的,但是它做到了200亿。如果是什么时候都可以喝、什么人都可以喝的饮料,没有一个能够做到200亿。
第十一点,聚焦不会短期内成功。
短期而言,聚焦有成本,购买产品和服务的人会少,或者你会因为削减产品或服务而减少收入。有影响力的聚焦不会在短期内产生,聚焦是长期效应,是逐渐产生效应的。
短期有效的做法长期而言往往无效,在经营上追逐成功的公司最终会走向失败。你需要鼓起勇气做出聚焦决定,然后等待市场响应你的行动。
举例子,沃尔沃连续30多年聚焦于安全,而福特汽车只用一年尝试一种安全生产方法,然后就放弃了安全的概念。沃尔沃长期聚焦的优势,逐渐体现出来,取得了成功。
必须有耐心,大船掉头很慢。
最后一点,聚焦不是一成不变的。
即使最有影响力的聚焦迟早也会过时,这时公司就应该重新聚焦。
当然,聚焦也不是时尚,不需要经常变。战略时间单位以十年为单位,同时聚焦的周期也是十年而不是一年。那在快速变化的高科技行业,聚焦变化比在技术含量不高的行业要快的多。企业焦点会有不断的变化。
比如说三星这样的高科技企业,十年前可,能它的焦点是电视液晶显示屏,但是十年后今天,它的焦点是高端智能手机,十年以后它一定会有新的焦点。所以企业在不同时期焦点不一样,但是在同一时期焦点只有一个。
以上是企业长期聚焦的12个要点,通过以上的要点,帮助我们更容易理解企业长期聚焦需要注意什么?关注什么?最终实现聚焦战略长期一致的执行,帮助企业具备更强竞争力、打造更优势的品牌。
第八节,我将跟大家分享中国企业聚焦实践的故事,也就是长城汽车的聚焦。
在前面的内容中,我们讲述了企业如何面对变化和发展的需要,同时保持聚
第一,焦点要简单。
在判断一家公司的聚焦战略好不好的时候,最好问一问自己:“这个聚焦简单吗?”
由于焦点必须在顾客心智里面发挥作用,因此必须是简单的、朴实的、低调的、容易理解的,必须是明智并浅显易懂的,要能够用简单的语言表达,让顾客、员工和媒体能够一目了然的。
例如:“安全”、 “奔驰的乘坐”、“宝马驱动力”,这些都是一目了然,简单可以向消费者传达的。我们很多企业恰恰存在这方面的问题,它的焦点过于有创意,比较抽象。
比如说,企业焦点,家电企业聚焦到“白家电”,但“白家电”是行业内部的说法,对于顾客没有任何的影响。有的则运用比较抽象的词汇,“时尚产业”,“高品质的产业”,其实这些对消费者来讲,无论是时尚、艺术、还是高品质都非常抽象,很难产生力量。
好的聚焦很简单,但要识别好的聚焦很不简单,它需要判断力,当今世界最缺这个。
第二,聚焦要难忘。
既然聚焦必须在顾客心理起作用,它就必须难忘。什么是难忘?什么是不难忘?难忘的想法有一个重要的元素,就是当你宣布这个想法时,它是独一无二的,必须要让人印象深刻,感到震惊,甚至标新立异且不合理的都会产生作用,还要拥有戏剧化的表达。聚焦应该像一首赞歌、一条标语和一句战斗的口号那样难忘。
甲壳虫在美国市场上的广告语是:想想还是小的好”。它就是一种反常的宣传方法,因为大家都知道大的车是好的,美国市场上消费者都喜欢大型汽车,它却促使人们想想小车的好处,就会吸引人们特别的关注。
第三,焦点要有影响力。
怎么才有影响力?首先它具有创新性,另外它可以重复持续的传播,当一个概念被重复的次数越多,它就越有影响力。企业通过建立聚焦,就创造了一种让聚焦得以一再重复的环境,在这个过程中,聚焦变得更有影响力。
同样的情况也适用于广告宣传,当一种观点吸引大量媒体的积极关注时,它自然就会传递出一种“不可避免”的感觉。只要顾客认为你会成功,他们的行动就会给你带来成功。
公司的影响力来自其业务聚焦程度和市场份额。仅在有助于增加市场份额时,规模才有意义。同类公司合并后的聚焦程度倾向于得到加强,不同类型的公司合并以后,结果是一家更大但聚焦程度更低的公司。
影响力使公司可以“控制”一个领域,并使得行业发展有利于加强公司的影响力和主导地位。当你不断的长期累积,数十年的时间都在传播一个焦点的时候,这个焦点就会有非常深远的影响,例如,宝马用50年时间一直在宣传驾驶的乐趣。
为什么一些综合性的企业也相当有影响力?最明显一点的是,多数成功企业都会有非常悠久的历史、都身处经营成熟的行业,你需要研究的是企业在成为行业领先者以前而不是以后的行为。
例如通用电器,早在1890年,爱迪生电灯公司(也就是通用电气的前身)就是一家非常成功的公司,年收入达1000万美元,通用电气早期的成功得益于托马斯•爱迪生发明了电灯。
第四,焦点要有革命性的变化。
必须要有创新性,同时要有重要的取舍。传统企业追求增长的角度,所有聚焦意图都被认为比较保守、不敢发展,传统思维完全是增长导向,越大越好,认为增长才是硬道理。
在聚焦公司业务的时候,首先要做的是减法。短期而言,数字可能会有所反应,有时候你必须退后一步才能前进两步,因为,不要问某项决定是否会改善经营数字,而要问它是否会改善公司的聚焦。
有时候只要公司的聚焦因为品牌收缩才得以改善,最终数字也会因市场份额的增加而得以改善。市场份额才是衡量影响力的终极因素。
第五,焦点要有对手。
无节制的多元化发展会让公司失去长期成功的必要因素,就是明确的竞争对手。我们说,商业就是竞争,真正成功必须要打败其他的对手。
一家聚焦的公司才有可能知道你的对手在做什么,针对性的应对快速反击,但是一个综合性的公司是找不到对手的,或者它的对手非常多,没有清晰的未来,它把大量的时间用在内部而不是外部,所以综合性的公司相对于聚焦的企业有明显的劣势。
第六,聚焦要着眼于未来。
企业领导者最主要的职能不是管理企业而是寻找未来。聚焦预测将来的发展,并采取措施使其变为现实。从这个意义上说,聚焦就是未来。
CEO要做的是在今天的行动中去寻找未来,找出一个最有希望的产品、服务、观点然后把它变成你的焦点。对于多数公司而言,找到有前途的产品、服务或者观点并不难,难的是选择一种聚焦的概念。
我们来看,阿里巴巴的马云,他在所有人不看好电子商务的时候,发现了机会,带着18罗汉投身于电子商务,他看到了电子商务的未来对现在的改变,让天下生意变得不再难做,聚焦于电子商务,这是他得到的最大回报。
那么,马云对战略的理解是什么?在一次采访中他说,要判断若干年之后这个山口上会发生什么,你就在旁边挖个坑等着,所以对未来的预判非常重要。
第七,焦点要内外兼顾。
在一个知识飞速扩展的世界里,聚焦对于研发领域可能非常有用。任何一家公司都不可能在许多不同领域长期处于技术研发的前沿,外部聚焦焦点有利于引导公司内部的研究开发,以及整个管理和营销。
聚焦的公司可以将最好的人才,大部分的资源用于最有前途的产品或服务。一家聚焦的公司就意味着从过去的产品转变到将来的产品。
聚焦会让资金资源自动集中到最可能出成果的领域里面,因为如果你的公司没有足够的人才、资源和认知能力,即使发现一项不可思议的新技术也没什么用。
第八,焦点不是一种产品。
比如说沃尔沃聚焦的是安全,但不是汽车;宝马不是聚焦于汽车,而是聚焦于“驾驶机器“;施乐聚焦是419复印机可以使用”普通纸“复印的特点,复印技术和复印机会不断的改变,但是复印需求是不断存在的。
为什么不要聚焦产品?因为有竞争。如果你独占市场,聚焦于产品的利润将会非常丰厚。你可以根据不同的市场需求而设计产品,但竞争消除了这种可能。不管你的产品在顾客心目中的定位如何,竞争对手都会采取相反的策略。
所以,如果行业领先者必须决定聚焦于市场的某个方面,然后采取强化聚焦的定价、包装和销售策略。
第九,焦点不是一把伞。
有的企业认为通过一种覆盖公司所有产品和服务的宏大概念,就能够为企业找到一种愿景。为了找到覆盖一切的“伟大创意“,公司管理层经常陷于幻想,“信息管理”的确覆盖一切,但它没有任何意义。
本质上,有影响力的焦点什么都不覆盖,焦点只是包含公司很小一部分产品和服务的攻击点,覆盖你业务中代表将来的那一部分,所以企业和品牌的焦点和你的生意是两码事情。
聚焦的目标应该是为公司指明发展方向,这种指引不是来自领导者的人格魅力,而是来自思想。
如果问格力是什么?格力焦点是空调。但像海尔,他的旗下有非常多的产品,但海尔是什么?人们说不清楚。所以,海尔就用到了刚才说的比较宏大抽象的愿景,来宣传自己的企业,例如海尔是海这样的理念。
第十,焦点不用吸引所有人。
任何一个产品和服务都不可能吸引所有的人,总是有人希望与众不同并希望选择多数人不喜欢的东西,试图吸引所有人是商业上可能出现的最大错误。
一家制造商很难获得一半以上的市场份额,如果你拥有精准聚焦,你就有可能获得很大的市场份额。分散经营最后只可能得到很小的市场份额,必须聚焦经营,在小市场上得到最大的市场份额,同时可以做成一个大的企业。
在中国饮料市场上做到200亿的品牌都不是分散做大的,也不是缺乏独特定位的品牌。比如说红牛能量饮料,提升能量的时候才需要它,但是它做到了200亿。王老吉是在“怕上火”的时候喝的,但是它做到了200亿。如果是什么时候都可以喝、什么人都可以喝的饮料,没有一个能够做到200亿。
第十一点,聚焦不会短期内成功。
短期而言,聚焦有成本,购买产品和服务的人会少,或者你会因为削减产品或服务而减少收入。有影响力的聚焦不会在短期内产生,聚焦是长期效应,是逐渐产生效应的。
短期有效的做法长期而言往往无效,在经营上追逐成功的公司最终会走向失败。你需要鼓起勇气做出聚焦决定,然后等待市场响应你的行动。
举例子,沃尔沃连续30多年聚焦于安全,而福特汽车只用一年尝试一种安全生产方法,然后就放弃了安全的概念。沃尔沃长期聚焦的优势,逐渐体现出来,取得了成功。
必须有耐心,大船掉头很慢。
最后一点,聚焦不是一成不变的。
即使最有影响力的聚焦迟早也会过时,这时公司就应该重新聚焦。
当然,聚焦也不是时尚,不需要经常变。战略时间单位以十年为单位,同时聚焦的周期也是十年而不是一年。那在快速变化的高科技行业,聚焦变化比在技术含量不高的行业要快的多。企业焦点会有不断的变化。
比如说三星这样的高科技企业,十年前可,能它的焦点是电视液晶显示屏,但是十年后今天,它的焦点是高端智能手机,十年以后它一定会有新的焦点。所以企业在不同时期焦点不一样,但是在同一时期焦点只有一个。
以上是企业长期聚焦的12个要点,通过以上的要点,帮助我们更容易理解企业长期聚焦需要注意什么?关注什么?最终实现聚焦战略长期一致的执行,帮助企业具备更强竞争力、打造更优势的品牌。
第八节,我将跟大家分享中国企业聚焦实践的故事,也就是长城汽车的聚焦。
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