自从索尼（SONY）经营出现问题，柯达（Kodak）陨落，诺基亚（Nokia）陨落，摩托罗拉（Motorola）陨落之后，很多经济媒体和个人都在诟病目标管理(MBO)，甚至有些学者开始叫嚣目标管理害死企业，需要放弃目标管理。这是一个误区，我们不能因噎废食，目标管理仍然是目前管理界非常重要的技术，只是我们使用不当而已，我们不能因为使用菜刀切菜切到了手就放弃使用菜刀，在没有自动化切菜机器引入家家户户的厨房之前，我们还是需要使用菜刀，我们需要的是掌握切菜的方法。
在近期的文章中，我将探讨我在咨询管理过程中见到的集中错误的目标管理的方法，给大家引以为戒，并对目标管理方法的改善提出我的观点，供大家一起商榷，这是本系列文章第一篇。
第一篇：目标管理中在设定目标时，必须多维度设定
在咨询服务中，碰到这样一家企业，这家企业是外资企业，企业处在保健品行业，在国内同行业中排名前三，每年也实现了非常高的增长率。这是这家企业近两年半的月度销售额数据曲线图（真实的数据经过保密加工，日期也做了保密化处理）。
从图上我们可以明显地看到，2006年明显比2005年获得了非常高的增长，年度增幅在47%，发展是非常好的。按照道理，这个数字应该是值得这个企业的老板高兴的。
一些背景信息给大家说明下，该企业2005年的增长目标是50%，实际实现目标是51%；企业的高层团队考虑到这么高的增速是难以持续的，根据2005年实现目标的情况，对2006年的增长目标设定为45%，实际达成47%。
仔细研究这个月度销量图，我们会看出一些端倪：
首先，一个典型的特征是12月份销量和年初1月份销量的巨大落差。这个巨大的落差说明，该企业的销售团队在年底存在严重的压货现象。
年底压货（Lacking）和年底充货（Loading）是两种企业目标管理中常见的现象，这两种现象都是损害企业利益的行为。
所谓的年底压货，就是在靠近年底时，因为年度目标已经达成，在激励不足的情况下，销售团队担心因为年度目标超额达成过高，明年的销售目标制定也会更高，给来年带来压力，或者在激励机制上会损失利益，从而有目的的减少出货，在终端表现为商品断货。在月度销量图表上的表现为：11-12月份的销量呈下降趋势，而1-2月份则会明显出现高增长，然后几个月会出现小幅下滑现象。年初高增幅的主要原因是因为消费者被“断货”后有未被满足的“饥渴”，在看到商品货架看到补充的情况下，会有意的购买更多，以防再次断货，因为消费者出现暂时的“囤货”现象，所以在接下来的几个月会出现小幅下滑。其典型特征形状如下：
年底压货会让企业丧失销售机会或者市场机会。如果消费者对产品的忠诚度高，损失较小，如果消费者对产品的忠诚度不高，品牌或者产品转换成本低，则企业将损失大量的用户群体。
年底压货会让经销商丧失赚钱机会，损害了经销商的利益。如果采用的是现代通路，断货带来的是经销商货架的空置，目标消费者进店没有买到想买的东西，经销商的应有的销售机会就被丧失了，犹如断了其财路，这是严重损害经销商利益的事情。
年底压货也让忠实用户失去对品牌的信心，一个品牌如果经常性断货，从消费者的角度考虑，一方面就是企业的实力是否存在问题，生产问题、供应问题、跟商场的关系问题，如果出现这些问题，这个品牌是不值得长期忠诚的，“在需要你的时候，你却不在”，时间长了，消费者就会失去信心，从而衍生转换品牌的想法，有的消费者在需求得不到满足的情况下就会“另谋他就”，选择转换品牌，从而造成企业的损失。
（注：年底充货(Loading)现象的探讨，我们放到下一期讨论）
出现年底压货的现象主要是企业目标设定的方法不科学，过度依靠企业上年度目标作为参考值，即：上一年的目标按照比例拍板，定出下一年的目标，这是问题之一；同时，这家企业的超额目标完成后对销售的激励强度不够，销售团队没有更大的意愿去超额完成目标，而宁愿降低年底的销售额，以期在来年制定目标时能够将目标压低，销售团队绩效激励设定上是单纯的目标导向。
仔细研究该企业的月度销售额变化情况，我们就可以看到过度目标导向的特征：2005年每个月的销量都呈相对均衡的状况；2006年更加均衡；2007年的月均销售额也明显增加了一个台阶。由于2007年的相关数据缺少，所以不好评判，但单从2006和2005两年的数据来比较，我们可以这样理解：这家企业的销售团队以完成销售目标为“任务”的。把年度的目标拆解为月度目标的时候，年度目标除以12，得到每个月的销售目标，销售团队每个月完成月度目标为基本任务，对于超额完成目标积极性不高，但对于超额完成更加忌惮明年的目标幅度增长过高带来更大的销售压力。
过度目标导向的典型图形特征如下：
过度目标导向会给企业带来如下不利：
过度目标导向，如果目标制定过高，会损害品牌的美誉度，因为销售团队穷尽方法，挖掘销售潜力，有可能导致客户的不满，就如“强买强卖”一样，会对品牌有不利的影响，甚至出现“大小年”现象；
过度目标导向，如果制定目标过低，则企业丧失会销售增长机会。对于上图的这家企业，就是在丧失销售增长的机会。我们应该知道，一个企业的销售额排除促销和其它特殊事件的影响外，其销售增长应该是相对线性和平滑的，不可能出现台阶式的增长的。消费者认知品牌、口碑传播等都会有一个不断增加和扩展的过程，不能如上台阶一样，而且更不会在上去一个台阶后，就停留着不动了。如果出现迈上一个新台阶不动了的情况，就意味着销售团队为达成目标努力迈上了一个台阶，然后就本着完成目标的想法，不再从企业发展的角度再去努力迈下一个台阶，这样企业就丧失了迈上下一个更高台阶的机会了。
在咨询过程中，我们为企业制定了如下改进方案：
一、目标制定方法的改进
采用多维度参考值制定目标，主要参考如下情况：
(一) 行业增长情况。
行业增长是企业增长的最基本的标杆。如果不能高于行业增长速度，企业就是在走下坡路，就是业绩的下滑，无论增长速度多高；如果企业的高增长来源于行业的高增长，那企业仅仅是“水涨船高”式增长，并不代表企业的能力水平，不是企业的优秀，是市场太好了，因为站在风口的猪都会飞。
(二) 主要竞争对手的增长情况
企业的增长必须参考主要竞争对手，以高于竞争对手、快于竞争对手的参考标杆去设定目标。只有高于竞争对手的增长才能让企业在行业中的地位不断提升。在一个行业中的竞争地位才能树立。要想成为并保持行业老大，你必须比行业内主要的竞争对手跑得都要快，否则你会被竞争对手的速度所灭掉，因为高品质的消费者或者客户都只考虑前行业的几名的品牌，特别是价格敏感度低的高利润客户，他们更加关注行业老大。
(三) 自身的历史增长
自身的历史增长是一个参考值，并非决定值。考虑到历史上的增长，企业在发展过程中不断增强自身实力，构建成长的基础，从生产产能、销售团队培养、人员培养、组织建设的角度设定合理的增长目标，从而让企业增长的过程更加稳健，而不是制定过度的增长目标，避免出现高速增长目标实现了，可企业这个组织仍然想拔高的树苗，根部不牢，纤细如发。
(四) 企业中远期目标
企业必须有个中长期发展的路径图，从路径图上制定每年的增长情况，从而在组织建设上、产能、技术、品牌、网络以及团队建设上都有充分的规划，从而保证组织目标不断沿着中长期目标的实现去打造企业大厦。没有长远期的规划的企业犹如在大海中漂流，风往哪儿吹，就往哪儿漂，说不定就漂到了巨大的旋窝当中。只有按照既定目标前进的企业，才能更具有方向感，才能更加在行业中树立不倒的地位。
二、销售团队激励方法的改进
(一) 以达成目标为基础采取阶梯式激励
不要把达成目标与未达成目标做得黑白分明：完不成目标什么也没有，达成目标就拥有了全世界。采用阶梯式激励，即：达成目标60%以下算不及格，只有基本工资没有绩效奖金；达成60-80%一个台阶，80-100%一个台阶，100-120一个台阶。。。阶梯式激励的好处是弱化“目标红线”的影响，从而减少销售人员过度把目标线看作“生死线”。
(二) 采用“增量增励”的模式进行超额激励
对于超额完成的任务，不断增加激励比率，如果达成目标提成1%，达成120%的目标，销售提成增加到1.2%，达成150%的目标，销售提成增加到1.3%，然后根据企业的利润率以及成本费用进行考量，企业能够给予的最高激励比例是多少，比如最高到1.5%，则设定上限为1.5%即可。
增量增激励的主要目的是驱动销售团队突破既定的目标，而不是忌惮完成过多的目标后明年压力的增加。
但是，要注意，增量增励的第二个“增”要把握尺度，过度的“增励”也容易导致销售团队的短期行为，出现Loading或者穷尽资源后“玩一票就撤”。不考虑来年的市场培育和品牌建设。
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