一
上周五下午开了一个马拉会，主要议题是和销售部门确认一下近期的经销商管理方案。参加会议的人很多，但无奈两个部门一直无法达成一致意见，所以从下午三点一直拖到晚上八点，最后只能勉强定了一个大方向。
会议时长问题倒是不大，要命的是我牙疼。牙疼不是病，疼起来真要命。手机上点的止疼药和消炎药还没送来，只能忍痛进入会议室。没想到这一弄就是好几个小时，脸都给我疼抽了。
以为是牙周炎，吃了些甲硝唑和止疼药。可第二天也没见什么好转，恰巧常去的诊所医生下午正好有空，赶紧约了看诊。
拍片一看，医生说是两颗治疗过的牙齿牙根之间发炎了。只能先把原来的牙套去掉，做根管治疗，然后打麻药、取烤瓷套、抽牙神经、消炎......
当晚牙疼就缓解了不少，后面还要继续做牙套，就两个字，“挺贵”。所以，奉劝各位一定要保护好牙齿，有问题及时就医。
二
接着回过来说开会的事情。记得原来有位知名的企业家曾经分享过，说超过两个小时的会议都是在浪费时间。那为什么这次会议的时间会这么长呢？
我觉得吧，主要原因有两个：
一、部门之间还是缺乏合作精神。大家都是从自己立场出发，这个情况是很普遍的。但是没有变通、没有妥协，就不可能达成一致意见。从营销的角度来说，肯定更关注经销商管控措施对销售合同的影响，管得太松了达不到后台部门的期望，太严了会影响经销商合作关系，最直接的结果就是客户流失。从后台的角度来讲，风控优先原则之下，一定要从严管理经销商，否则一旦出了问题，肯定吃不了兜着走。但是如果这样没了合同，一样过不了好日子。横竖都是死，还不放开试试，说不定还有机会。
二、会议之前沟通太少。按照我个人的习惯，很多内容都会预先和相关人员提前知会好多轮，尽可能地求同存异。虽然会前工作比较花时间，但是到会上就着力解决剩余20%~30%分歧比较大的内容就好了。结果所有的问题都指望着放到会议层面来讨论，确实影响效率。一般员工也就算了，都是总监级别的领导，时间多宝贵啊。而且，需要的沟通工作一样没少，何苦呢。
三
除了会议的效率有待提高之外，平时运动式的业务方案实施，也是比较草率的。
一个问题通常可能会有多个原因引起，其中一定有主要原因和次要原因，或者多个原因之间，又存在重要度的区分。因此，我们在分析的时候，首先要做的事情，就是结合实际情况找出最重要的成因。然后针对性地去设计解决方案，在方案的实施过程中，再不断地调整和平衡这个方案本身对业务产生的各种影响。最后，通过结果的观察，确认达到预期效果之后，再继而转向下一个较为重要的成因。最终实现对整体的逐步优化。
可是，咱不。王总提了A方案，吴主任设计了B方案，刘处觉得C方案可能更好。大老板一听，都好，那就一块上呗。可是，一来公司的人力、信息技术资源是有限的，平摊到各个方案上，都不能完全发挥作用。二来各个方案的优劣都是纯理论依据，每个动作都会造成一定影响，有的利大于弊，有的弊大于利，实施的方案越多，未来对业务造成其他影响也就越复杂，需要去平衡和调整的地方也就越多。
就好比医生给病人治病，一般都是选择最有诊疗把握的方案先上。你总不能眉毛胡子一把抓，所有治疗方案都上吧，回头并发症都处理不过来。
估计大老板也知道，市场留给公司改过的时间，真的不多了。
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