冲突之所以会变得愈来愈烈，在于发起者无心解决，而受害者难以忘怀。
而在冲突发生时，有效的办法可以参考黄金思维圈：why--how--what。
同样一件事，交给不同的人做，由于思维方式的不同，结果会不同。
至今记得普通话测试那本书里有一篇文章是说：
A.B是同时进入公司，但是B升职加薪很快，而A还在原地踏步，因此A对此抱怨，于是老板便让两个人去菜市场看土豆的价格。
A看完之后回来报告老板价格是多少，老板说：那番茄呢？A又跑去市场问，报告老板。老板说：大概长什么样？A又跑去市场拿了，来来回回好几趟。于是，老板让A在看看B的表现。
同样的问题，B去菜市场走访的一圈，回来报告给老板说：老板，今天菜市场的土豆销量不怎么好，价格相对于前一天有所下滑，问过菜农具体的原因，是因为产量不太好，质量也不太高。不过市场上的番茄销量还不错，大致是这个价格，并且质量价格都比较适中。
老板说：有样品吗？
B：有，专门带回来几个，您看看。
老板说：还不错，可以找菜农谈谈，看能不能长期合作。
B：菜农已经在门口了，您随时可以和他谈谈。
虽然只是一个故事，却让我记忆了四五年。现在想来，两个人最大的区别，便是对于事情的判断。
在A的认知中，面对事情的第一反应是what，即客户（老板）让我做什么，我便做什么。
而B的认知中，比what更重要的便是：why，即客户（老板）为什么要我这样做。
两者的差距在于：了解为什么之后，能更好地知道做什么，如何做。当你开始知道一件事的来龙去脉，而不是简单的去做what，你会发现沟通问题，处理冲突，并没有想象中那么难。
这周，在工作中，便遇到了这样的情况。
因为有绩效，所以A部门同事的一部分绩效，是需要我和我的领导通过具体的表现打分按比例获取的。但打分的标准并没有深入细化，而只是在一定区间内的满意程度。因此会出现A部门同事做了事，但是由于打分标准并没有分类说明，我们在打分时也没有具体的参照，从而打分偏低甚至零分的情况。因此引起同事不满。
同事略微委屈的向我说明情况，但也知我是执行者而非决策者，只是表达了内心的些许抱怨后，也没说其他的。
但实际情况是，我们需要长期和A部门合作，并且A部门的工作内容会第一时间反馈给客户。因此，不能让这类的问题成为部门间的隔阂，更不能忽略这种带有委屈的抱怨。
于是我开始和A部门同事分析，现在的情况是怎么样的，其中的利弊关系如何，这个问题为何会出现，有没有更好的解决办法。
一开始，同事是觉得没必要这样小题大做，虽然如此，也能察觉到说这话时，其实他是一种无奈，而非不愿意。
渐渐地，通过聊天的深入，也讨论出一些可行的方案。
此时，能明显感觉到同事的情绪已经缓和，关心的角度也不再是“绩效那么少”，而是“为什么绩效这么少，有没有更好的办法”。而后我也和自己部门的同事搜集了些意见，认为这类方案具有可行之处。再与A部门领导沟通后，也认为是有可以修改的空间。而至于具体修改的模式需要另一部门跟进。
在这一过程中，从原本只是一个抱怨，到最后跟进解决问题（虽然没有完全解决，下周继续商讨），但从同事的一句“我很看好你”，以及对这个问题的分析探索，让我进一步了解了当你真的想要解决一个问题时，先去了解why，再去做，效果会比只知道做，好太多。
冲突也因发起者有心解决，受害者一同解决的过程中，逐渐朝着积极的方向发展。
此为这一周工作之感想。
古月
親筆
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