对于所有的管理者，无论职位高低，今天的话题你是躲不过去的——如何批评下属？
批评下属，绝对是一门艺术。我见过劈头盖脸、疾风暴雨、完全不留情面的批评，也见过慢条斯理、打一下揉一下的批评。有趣的是，下手重的，下属未见得有什么过激反应；反而下手轻的，下属第二天却交来了辞职信。
为什么会出现如此之大的反差？这其中的道理，究竟在哪里呢？
我们首先需要搞明白一个基本问题——批评这个词的两层意思：一层是纯负面的，就是专门针对缺点和错误进行评论来实现矫正；另外一层是正面和负面都有，就是对行为进行解剖，既肯定下属的优点，又否定下属的缺点，褒扬和批判合一。
指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程。而批评下属，是指导下属的一种类型。本来批评与指导都是管理者正常工作内容，但就是因为情况太复杂，它可能会产生出意料之外的结果，所以，才有必要拿出来讨论一番。
四个要点
01
批评人，不是为了得罪一个或者赶走一个人，而是要帮助一个人、带出一个人。所以，一定要想到被批评的下属和你之间的关系、当时的情境，先想想他能不能够接受。这就是做下属个性特质的分析。
首先，中国人往往比较在乎面子。当众批评人，有的时候会让人下不来台，可能会招致意想不到的结果。所以，需要考虑方式方法。其次，对于更多的80、90后孩子来说，企业越来越强调正向激励或引导式培养的管理模式，所以，管理者一定要在批评人之前，考虑好上级与下属之间的关系。
当然我也见过在一个唯业绩说话的组织里，一把手把下属甚至是班子成员骂得狗血喷头的情況。但由于一把手的能力和成望都足以服众，而且下属确实没有把事情做好，领导者骂人也是就事论事，也没有侮辱下属人格，所以结果是下属不仅风平浪静，而且就像宝马良驹挨了一鞭子，跑得更快也更欢了。
总之，要根据他可以接受的程度或者承受力，来決定批评的方式和力度。
02
要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果，还是已经产生了坏结果。
下属的行为可以从结果指标和过程指标来进行，如果是已经产生了坏结果，是不是波及到了他人？如果没有波及到他人，就要采取个别处理的方式。前者，不应归入批评的范畴，这时要看下属的过程指标，也就是我们所说的行为和意愿。如果下属是那种能力高，但意愿有问题的，就要找到他意愿降低的点，什么原因导致的意愿出现了问题，按理讲，本身有能力的人，当初的意愿一定是可以的，只是可能后期的一些其它的事情影响了下属的意愿，这时就要找下属沟通，找到问题点，从而给予新的挑战，让下属找到新的贡献点，新的兴奋点。
而对于意愿高能力低的下属，就要保护他的这种热情，给予更多的辅导、反馈，面对事情时则要就事论事，先肯定下属的努力，然后把这件事情作为一个案例来进行解剖，重在复盘，以一种积极的心态来加以处理，像一个长辈式的叮嘱来进行行为纠正。
我个人认为，即使是已经产生坏结果的行为，只要不是主观故意，都应该个别解決，而不是当众批评，因为那就有点羞辱能力的意思。我觉得这是个基本原则。
03
如果是下属的意愿问题，对于那些能力也低意愿度也不强的下属，或者是有些下属严重违反规则，批评是可以在大庭广众之下进行的。不过，在决定批评之前，一定要充分了解情况，手里要有确凿的证据，还要做好最坏的打算，挑准时机，杀一儆百。而且要适可而止，不要滔滔不绝，更不要像怨妇一样翻旧帐，我自己亲历的经营分析会、总经理办公会，也见识过很多不留情面的公开批评。我觉得效果其实也很好，关键看领导者对火候的拿捏。总而言之，就是你如何看待批评。
04
学会使用无声的批评。
宋朝，有一个大文学家苏东坡，是翰林院的学士，人称“苏学士”。有一天，他去拜访王安石，王安石没有在家。他见王安石的书桌上有一首咏菊的诗，这首诗没有写完，只写了两句：“西风昨夜过园林，吹落黄花满地金。”苏东坡看了，心里想道：这不是胡言乱语吗？“西风”明明是秋风，“黄花”菊花，而菊花敢与秋露鏖战，是能耐寒的。说西风“吹落黄花满地金”，岂不大错特错？于是他诗兴大发，不能自持，便提笔做墨，续诗两句：“秋花不比春花落，说与诗人仔细吟”。
王安石回来以后，看了这两句诗，也没说什么，不久找了个借口把苏东坡贬为黄州团练副使。苏东坡在黄州住了将近一年，到了重九天气，连日大风。一天，风息后，苏东坡邀请了他的好友陈季常到后园赏菊。只见菊花纷纷落叶，满地铺金。这时他想起给王安石续诗的事来，不禁目瞪口呆，半晌无语，恍然悔悟到自己错了。
这种无声的方法可能有时比当面的批评更有效果，也是领导者要善于使用的批评方式之一，这样也更能促动员工行为的自我改变。
批评下属要看下属的成熟度及与领导的熟悉程度
我以前读过一本叫《魄力领导》的书，书中也提到了批评下属的一些方法：有一个坐标轴，其中纵轴是下属的个性成熟度，橫轴是上司和下属之间的关系亲密度。
毫无疑问，左下角的就是上司与自己并不亲密、同时下属的个性也不够成熟，这时，对于下属的批评，建议采用“三明治方法”：先鼓励表扬，中间批评，然后再加以鼓励。也就是前面用鼓励打开下属的心房，然后，适时进行批评，最后再加以抚慰和鼓励，就像慈母般的批评。
坐标的最右上方，上司与自己很亲密且下属个性成熟，这时，建议采用“严父的方式”：直来直去，不用铺垫；就像电影中训练鬼子兵一样的感觉，一方在骂，一方还在不停的喊“嗨”的样子。
而坐标的居中位置，是上司要批评与自己关系一般、同时个性成熟度中等的下属，这时，建议采用“直接指出对方的错误进行批评，再给予对方加油打气”的方法。这就像朋友之间的感觉，切忌把顺序搞错，因为如果处理不好，很容易让下属心生芥蒂，甚至不欢而散。
为什么有时你看到领导疾风暴雨，下属反而没事，而有些领导和风细雨反而有事。疾风暴雨之所以没事，是因为它的情境符合“严父法”的环境，而且批评是就事论事；和风细雨之所以出事，很可能是因为用慈母的方式时，在具体的环境里，没有达到“三明治”的效果，最后下属反而辞职。
总之，批评下属绝对是一个技术活。批评下属，是你作为领导的一个重要基本功。批评下属是必要的，但一定要记住：批评人，是为了带队伍，而不是为了伤害队伍、伤害人。所以，做领导，我建议你不能仗着手里有权力，就过于简单粗暴。
最后送给大家一句话：批评下属，是一场心理战。
本文作者
凯洛格资深讲师：陶娟
MBA学位，北京大学领导力研究中心顾问，中科院人才培训委员会顾问，曾供职于多家知名企业，也曾为用友大学领导力学院院长，并在《人力资本》、《智联HR观察》上发表过多篇专业文章，出版过《绩效管理》等专业书籍。拥有超过18年的企业管理和培训经验，致力于领导力培养、绩效管理、行动学习、授课技巧和课程开发技巧（TTT）等方面的研究。曾担任公司的课程开发总监，负责给大型的央企、外企、上市公司开发课程及建立相应的培训体系、绩效体系、人才培养等方面的咨询工作。
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