当我们以不同的世界观去看一件事物的时候，同一件事物在不同的世界观下的作用是不同的，今天我就谈一下原汁原味精益生产的世界观。
在谈精益生产世界观之前，我们来看一下出现精益生产前的普遍世界观是怎样的？
工业时代的世界观
精益生产未出现前，当时的时代属于工业化时代，工业化时代最具代表的管理范式源自于科学实证和泰勒的科学管理，在泰勒看来，企业就像机器，如果你配备合适的增压器，调试良好，正确配比汽油，就能让他运转起来。
这种世界观就属于工业时代下的产物，工业时代，都是基于事物本身或者事物之间的逻辑进行思考的，所以认为事物之间是存在因果联系，事物都是可预测的。这种思维属于机械思维，认为事物都是可预测的，可以通过一些列规则进行控制的，所以这种基于事物的世界观是重点在控制。
在这种世界观里，组织好比机器，那么你就有可能按员工所履行的职责看待员工。在实践中，这种世界观就会变成一种等级结构，其中训练有素的专家来决定企业的运营以及每项流程设计；经理们在目标和标准的指导下，确保这些流程的严格准守；而工人则执行作业，没有任何建议改善的机会。在这样的环境中，工人被视为没有思想的机器人，经理则是不折不扣贯彻规范的官僚。专家，也只有专家才会收到鼓励去思考问题。
在这种传统管理模式中，流程的管理控制与实施是分别由不同的人力执行的。
互联网时代的世界观
但互联网的到来，打破了原有基于事物与事物之间的隔阂，因为互联网把所有事物都连接了起来，事物与事物之间不再是简单物与物之间的因果联系，而取而代之的是事物与事物之间联系的可能性，也就是说事物与事物之间、人与事物之间、人与人之间都会存在着不确定性，不可预知性。
所以这种时代下是基于事物与事物之间的联系，是不确定性和不可预知性的。在这种时代下，控制已经是失效了，不能再使用传统的管理方式进行管理。
这就是互联网的世界观，认为事物之间基于联系，世界存在着不确定性与不可预测性。
丰田的世界观
讲完工业时代与互联网时代的世界观，那精益生产是基于什么世界观进行的呢？
回答这个问题，就要回到丰田，丰田公司起家于贫穷的农耕社会，在一个财富得失依赖于工人、投入以及社会政治经济情况等变数环境下，丰田是不可能把企业视为机器，丰田的创始人认为企业的复杂性和能动性与运营企业的人一样不可预测。
建立适应能力去适应不确定世界
如果世界是不可预知的，那么就需要公司去适应——永远都去适用。
具备适应性就意味着公司所有阶层和部门都要具备适应能力，从生产到销售、技术，直至最单纯、最基本的作业流程，那么谁又能够比日常流程操作工更懂得如何做出调整呢？当然不是某些设计了流程但未使用过的专家们，自然也不是按照专家脚本行事的管理者。
适应能力要求企业各级、各部门所有员工对部门流程有深刻的认识，并且能够领会到变化，并作出适当反应。要做到这一点，必须永不停歇地对所有人进行培训，赋予他们思考的权利。
丰田为了永远去适应不确定性，所以战略性的去培训人才，把人才看成最有价值的资产，提高人才能力，以提高企业能力，进而能够抵御不确定性带来的冲击。
丰田领导力逻辑
由此可知，丰田是以互联网的世界观进行设计流程与系统，但是我们总是想把丰田管理方式往传统管理里去靠，但其实两种管理是以两种不同的世界观去运行的！
以互联网时代的世界观去建立领导力
但是如果我们没有理解丰田背后的逻辑，按照传统的管理模式去理解丰田，甚至是以传统的给管理模式去推行丰田之道，必然会出现不适应或者是反弹！
那该以怎样正确的方式打开丰田之道呢？这里就涉及到丰田的领导力，该怎么建立丰田的领导力？
具体做法我将在后续文章展开三力精益系统逐步说明，敬请期待...
PS：三力精益系统：建立驾驭组织持续变革的领导力，建立引导企业改善创新的拉动力，建立驱动员工自主管理的内驱力。
三力精益管理系统
渐进式改革，倒逼式改善
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