在销售岗位上这一点是很常见的，还有就是在那种技术工种，这种现象也是很常见的，经常就是一个师傅带几个徒弟啊，师傅在做的时候徒弟就在旁边看，师傅也不会主动去跟你说什么啊，能学到什么样子，就看徒弟自己的造化，而且现在很多老员工都明确表示让我带人那是不可能的，为什么现在这么多老员工都不愿意带新人呢？下面一起来看看：
网友A：我是做数控机床的，我们这个工作的话，最重要的是工作的经验，相关的专业知识只是其次。在我们行业里面有句话：第一年喊师傅，第二天喊哥，第三年拿锤戳。我们业内都不会教徒弟的，如果说老板让人带新人的话，都是需要给我们培训费的，而且我们也不会把所有的本事教给他们，最后还是会留一手的，因为谁都怕到时候万一过河拆桥，到时自己连个退路都没有。
网友B：现在职场上涌入大批的90后，现在的90后一个个都拽得不得了，没有谁肯静下心来听你讲什么，也没有人把你放在眼里，我感觉他们都很不礼貌，所以说我也不愿意把本事教给他们，教他们是情分，不教是本分，我也感觉自己没做错什么。
网友C：这一点我是最有发言权的，两年前我在一家公司做技术员，当时负责厂里几个设备的维修，因为我比较年轻，这些技术也是之前一位老师傅交给我的，后面老板让我带一个新人，我也没想什么，二话没说就把那个新人给教会了。后面过了没半个月，后面过了半年，老板就找各种理由扣我的工资，我也明白老板是什么意思，他就是想用这种方式逼我走，因为我的徒弟拿的工资比我更低，而且可以做同样的事情，后面我也没多说什么，跟这种老板也没有什么太大发展，我就辞职了，现在让我教人那是很难的，除非我看得上眼的人。
在公司工作几年后，相信大家都有会有这样的感受，很多老员工不愿意教新人一些东西，因为教给他们自己也没有什么额外的奖励，而且还浪费了自己的时间和精力，如果说教会了徒弟，现在懂得感恩的人也不多，万一老板再来个过河拆桥，那自己真是赔的底朝天。
你觉得为什么老员工都不愿意带徒弟？你做的工作是否有老带新的模式？其实最主要是薪酬激励模式没
企业首先要分好钱！
分好了钱，企业就是大家的；
分好了钱，才能更好地和大家谈理想、谈使命、谈责任、谈价值观；
分好了钱，员工才能对企业有归属感；
员工对企业有了归属感，企业才能有打造自己的企业文化。
推荐创新的分钱模式：
KSF：企业管理者通过添加产值、价值的方法，完成为自己加薪。由于加薪但不添加企业本钱，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬形式如何让职工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的形式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效鼓励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个形式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的成果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者职工赢得的是高收入。
KSF全绩效形式，给职工提供了没有上限的加薪形式，职工可以凭借自己的努力，创造更好的成果，为自己加薪。
相对于KPI形式，愈加重视企业与职工共赢的KSF形式的价值在哪里?
1、安全感
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、鼓励性
KPI: 只要达到指标（高），职工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。职工超得越多，意味着他做出了越好的成果，企业从他创造的成果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种功德，我为什么不努力？（这种鼓励机制下，不努力的职工还能要吗？
KSF设计模板
这种薪酬形式有这样几种特点：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是安稳，变量薪酬追求的是鼓励。变量越大，弹性就越大，鼓励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带鼓励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：职工创造的越多，取得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心职工的收入高了，而是要致力于一手提高职工的收入，另一手促进职工创造高价值、高绩效。比较而言，职工收入高安稳性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改进。
3、利益趋同：在传统形式之下，职工与老板的利益通常是矛盾的。职工薪酬属于管理本钱，薪酬水平走高人力本钱就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意添加职工薪酬。而KSF认为职工薪酬应该属于资本，职工是来创造价值的，根据自己的贡献取得相应的收益。所以，KSF形式的追求成果是：职工收入越高，企业赚的就应该越多。只有职工与企业的利益完成趋同，思维才能统一，方针才能真实一致。
4、鼓励短期化：鼓励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何鼓励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈夸姣的未来。所以，KSF倡议的就是先做好月度鼓励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者干事，经营者做价值和成果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者有必要为自己干、团队一同干。管理者只关注自己的收入，经营者有必要创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和成果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能取得更多的共享。
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