第一章 帝国的余辉 (AT&T)
2018-04-29
在工业史上，一种新技术代替旧的技术是不以人的意志为转移的。人生最幸运之事就是发现和顺应这个潮流。
第二章 蓝色巨人（IBM）
IBM 能成为科技界的常青树，要归功于它的二字秘诀——保守。毫无疑问，保守使得 IBM 失去了无数发展机会，但是也让它能专注于最重要的事，并因此而立于不败之地。
第三章 “水果”公司的复兴 （乔布斯和苹果公司）
永远渴望、大智若愚（Stay Hungry. Stay Foolish），愿与诸君共勉。
第四章 计算机工业的生态链
摩尔定律：英特尔公司的创始人戈登•摩尔（Gordon Moore）博士。早在 1965 年，他就提出，在至少十年内，集成电路的集成度会每两年翻一番。后来，大家把这个周期缩短到十八个月。现在，每十八个月，计算机等 IT 产品的性能会翻一番；或者说相同性能的计算机等 IT 产品，每十八个月价钱会降一半。
安迪-比尔定理，即比尔要拿走安迪所给的（What Andy gives, Bill takes away）。即硬件提高的性能，很快被软件消耗掉了。
一个 IT 公司如果今天和十八个月前卖掉同样多的、同样的产品，它的营业额就要降一半。IT 界把它称为反摩尔定理。
第五章 奔腾的芯（英特尔—Intel）
英特尔不是靠技术，而是靠市场打赢的此战。英特尔的表现在很多地方很值得圈点。首先，英特尔坚持自己系列产品的兼容性，即保证以往的软件程序肯定能在新的处理器上运行。这样时间一长，用户便积累了很多在英特尔处理器上运行的软件。
第二，英特尔利用规模经济的优势，大强度投入研发，让业界普遍看衰的复杂指令集处理器一代代更新。第三，英特尔并没有拒绝新技术，它也曾经研制出两个不错的精简指令的处理器，只是看到它们前途不好时，立即停掉了它们。第四，英特尔运气很好，在精简指令处理器阵营中，群龙无首。
诺威格定律：美国“人工智能”教科书的作者彼得.诺威格博士有一句很经典的话在业界广为流传：当一个公司的市场份额超过 50% 以后，就不用再想去将市场份额翻番了。
第八章 没落的贵族—摩托罗拉
要想在今天的手机市场上（尤其是在亚洲）站稳脚，功能、外观的设计和质量及技术含量同样重要，商业和市场的开拓更是不可偏废，在这些方面，摩托罗拉和后进入手机市场的公司几乎处在同一个起跑线上。
第十章 风险投资
第一节 风投的起源
私募的投资对象大多数是拥有大量不动产和很强的现金流（Cash Flow）的传统上市企业，这些企业所在的市场被看好，但是这些企业因为管理问题，不能盈利。私募基金收购这些企业，首先让它下市，然后采用换管理层、大量裁员、出售不动产等方式，几年内将它扭亏为盈。这时或者让它再上市，比如高盛收购汉堡王（Burger King）后再次上市；或者将它出售，
第三节 风投的过程
关键之一，知识产权很重要。
关键之二，是否有数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。
发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划 Business Plan（关键之三，商业计划很重要）。
第四节 投资的决策和公司的估价
如果创业的项目和微软和 Google 这样的公司的业务有可能撞车，那么失败的可能性极大。
除此之外，一个好的题目还必须具备以下几个条件：
1. 这个项目一旦做成，要有现成的市场，而且容易横向扩展（Leverage）。
2. 今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。
3. 必须具有革命性。
第六节 著名的风投公司
找红杉风投前，创业者要准备好一份材料，包括：1.公司目的（一句话讲清楚）。2.要解决的问题和解决办法，尤其要说清楚该方法对用户有什么好处。3.要分析为什么现在创业，即证明市场已经成熟。4.市场规模，再强调一遍，没有十亿美元的市场不要找红杉。5.对手分析，必须知己知彼。6.产品及开发计划。7.商业模式，其重要性就不多讲了。8.创始人及团队介绍，如果创始人背景不够强，可以拉上一些名人做董事。9.最后，也是最重要的—想要多少钱，为什么，怎么花。
第二节 诺威格定理
开拓新的财源有效的途径只有两条，而胡乱的尝试倒有无数多种。被证明是可行的途径包括“扩展”（Leverage）现有业务和转型。
扩展是一个公司把它现有的技术和商业优势用到相关的市场上去。
第十三章 高科技公司的摇篮 — 斯坦福大学
纽曼的教育方法要求受教育的人有很高的自觉性。
纽曼教育方法成功的第二个关键因素是大学学生和文化的多样性。
妨碍一个创业者成为业界领袖的原因有很多。其中有两条不得不注意，第一是好高骛远。第二就是小富即安：很多人办公司都本着捞一把的想法，而不是做一番事业，这些人归根结底是创业的境界不够高。而这种境界是不可能从课堂上学到的，只有经常和世界级的人物在一起切磋，一个人的境界才能有质的提高，他才能站在巨人的肩上。
创业的气氛非常重要。在一个有创业气氛的大学里，创业是一种主动行为，创业者出于自己对一个技术和它的商业应用的特别兴趣，将它的实现作为自己的理想，这种动力对于创业的成功不可或缺。
这些都是学生们为了完成学业，挖空心思想出来的项目，和太阳工作站、思科路由器、雅虎网站和 Google 搜索引擎这些源于创业者的科研实践的项目完全不同。
注: 商科学生由于专业限制，难以提出科学性的创新，但可以提出商业的创新。科学创新能力和商业能力，两者兼备的是人才，往往是成功的创业者。但是有前者缺后者的人也不在少数，商科学生要做的就是利用别人的科学创新能力为自己赋能，用自己的商业能力为科学创新赋能，最终实现双赢。因此，关注于商业能力的提升（商业模式、资金运作、公司/组织管理、战略规划）才是商科应该专注和最有价值的地方。
第十四章 科技公司的吹鼓手：投资银行
风投公司要收回投资，科技公司的创始人和早期员工要得到创业的回报，只有两条路可走，第一是被收购，比如 YouTube 被 Google 收购。这种做法来钱快，操作简单，但是收益相对低一些，走这条路的公司常常是有很好的技术，或者很多用户，但是自己难以盈利的，如YouTube 。第二是将自己的一部分股票到交易市场上公开出售（Initial Public Offer，简称 IPO），俗称上市。多数能够很好盈利的公司基本上都走了这条路，因为公开出售股票不仅可以让投资人收回回报，还可以为企业的发展筹措资金。
第二节 道琼斯的常青树（3M）
在一个大公司内部，现有部门的主管因为为公司带来了利润会有很大的发言权，会自觉和不自觉地阻挠新产品部门的发展。为了顺利转型，公司在开发新的产品的同时，必须痛下决心把旧的分离出去。
3M也是商学院教程中研究得最多的公司之一。我个人认为它能不断转型的原因最关键的有三条：两条容易看到的和一条隐藏在背后的。
第一条经验大多数学习管理的人都清楚，就是坚持以创新为公司的灵魂。
第二是3M 公司在适当的时候强制淘汰一些看似还在挣钱但是前景不是很好的产品。
第三条是很多人忽视的，就是 3M 的发明和产品都是针对广大用户的，而且是消耗性的。
第三节 世界最大的联合体（GE）
GE 的经营模式，即让子公司相对独立。
GE 的这几次扩张都比较成功。主要原因有两点，首先它们都是在自己已有业务的基础上自然而然地展开地，整个转变过程比较自然。其次，GE 进入的都是一些全新的或者刚刚起步的领域。在二十世纪初，无线电收音机还属于高科技领域，而广播市场也才刚刚起步。
GE 之所以能够发展到今天的规模，其管理水平在全球所有公司中是数一数二的。
《韦尔奇自传》和《一个世纪的发明—3M 的故事》
第三节 戴尔的虚拟工厂
2018-05-27
好商业模式对于一个公司的成功是必不可少的，而最好的商业模式就是印钞机式的，它不需要多少人力，一旦运作起来便能自己产生利润，持续发展。
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