问题1：培训规划如何与战略挂钩？
我答：所有的企业战略都要在回答我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）、谁适合同行（关键的人才）。
而培训本质是解决差距，企业最大的差距就是人员能力无法支撑目标的所需，从而导致目标无法实现，而培训规划就阐明如何通过培训弥补战略目标与员工目标的差距（思想差距）、员工现有能力与岗位胜任力要求的差距（行为差距），最有效的工具就是平衡记分卡。
问题2：培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性？
我答：首先，要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程；
其次，要保持与业务部门保持时时互动，因为业务是变化的，每次变化对能力的要求提出新的要求，那么培训内容也根据能力变化而做出相关调整。
第三，越是初级的培训管理越追求配合业务发展，而越是高级的培训管理越讲究引领业务发展，前提是培训管理者能预见到业务发展中存在的问题。
问题3：培训规划如何与企业绩效挂钩？
我答：最有效的工具，我推荐的是将平衡计分卡作为把战略目标与培训规划结合工具。因为平衡计分卡里谈到培训的载体就是“学习发展”指标，而学习发展指标主要改善的是“流程”指标，而“流程指标”的改善将会支持“客户”指标的实现，而“客户”指标的改善最终体现在“财务”指标上。
平衡记分卡说清一个很简单的逻辑，人员能力越提升最终带来的一定是财务结果的改善，所以要想把企业绩效与培训规划结合起来的最佳工具就要熟练掌握平衡记分卡。说明一下所谓熟练掌握是真正实操过三四次，而不只是字面上的理解。
问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？
我答：企业高层最重要的管理价值就是告诉企业“走一条正确的路”，因此围绕高层的培训主要训练其战略管理能力和团队领导力。
战略能力又是什么呢？我认为战略能力是一种“思辨能力+对资源计算和配置”的系统能力。而企业中基层管理者在于一旦路线方阵对了，如何“把事情做正确”，因此中基层培训更关注与我要做什么（目标分解）、我和谁一起做（团队管理）、如何去推动完善（沟通、激励、绩效改进）等具体的技能、方法论和相关表单工具。
高层重视方向的训练，中基层重视方法的训练，但都统辖在一个前提下--战略目标和绩效结果。从这个角度去找结合点。
问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？
我答：企业不规范不在于其什么所有权机制，而在于每个企业所处的发展阶段和管理成熟度。
作为培训管理者要知道一个企业发展阶段的塔克门理论，然后具体分析自己所在的企业目前处于生存、高速裂变、稳定发展、战略变革、组织衰退这五个阶段的哪个阶段，阶段不同企业主对培训的重视度、培训管理的工作重心、培养对象、资源投入都大不相同。
而培训规划通常是企业进入高速裂变期到战略变革期这三个阶段才会有需求，生存期和衰退期是不需要培训规划的。至于如何行之有效，那是要具体问题具体分析，但一个培训规划最最基本构成都包含培训理念、制度体系、资源建设、运营管理这四大模块。
问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可？
我答：很多企业一遇到经营危机就首先想到砍掉培训经费，这缘由高管们对培训的理解还停留着“培训是成本”。但很多企业又口口声声说“人才是最大的财富”，那么对培训的投入就是对人这个财富最大的投资，那为何一遇到危机就削减培训经费不就是一种消灭财富的悖论了吗？
其实企业要认识到培训是一种对人才这个最有创造力的资源的投资，企业越危机越需要培训。对于实用性这个问题，我认为企业培训分为两种：
一种叫解决问题性培训，这种培训可以产生立竿见影的效果，比如提升销售人员的业务能力，制造人员质量管理能力；
另一种叫长期发展性培训，这种培训需要时间积累才能产生效果，但效果持续性很强，我称之为长治久安培训，比如大学生的管理能力培养，技术研发人员的专业能力提升。
想让高层认知培训，前提是培训管理者自己是否真正认知培训。
问题7：从无到有创建集团规模的培训体系，关键点在哪里？
我答：如果一个企业到了集团规模还没有培训体系，那么说明决策者对培训的漠视程度，此时重要而紧急的不是建立培训体系，而是充分与关键决策人沟通弄清三个基本问题：
第一、实现战略目标需不需要人才支撑；第二，能支撑战略的人才是通过外部空降还是内部培养提拔；第三，不管是空降还是内部培养，企业内部有没有一个能力赋能的功能（也就是培训管理部门和培训体系）。如果有，TA对实际效果的评判是怎样的？缺什么？如果没有，应该怎么办？是自建还借助外力实现。
从0-1做起培训，关键点不在于怎么做，而在于与关键决策人达成对培训价值的共识。
问题8：管理培训生的培训体系？
我答：管理培训生项目是专门针对每年新招大学生员工，打算将其培养为未来管理者的简称。最早起源于新生代大学生入职后普遍存在的职业角色转换不好、压力和情绪管理不到位、通用管理技能不足等问题而诞生的培训解决方案。
管培生培训不能单独成为培训体系，只不过是一个例行培训项目（只不过因为年年都做，所以显得很重要）。
要想把管培生培养项目做好，培训管理者要学会项目管理方法，既然是项目管理就包含：前期设定好目标，管理好项目利益干系人的诉求，搭建项目管理队伍（班主任、讲师、导师队伍），设计有帮助TA上岗胜任的学习内容。
一般而言管培生的学习内容主要按照其一个人企业成长过程中7个阶段遇到的挑战而设计相关培训，考虑到当下95后管培生普遍自我意识强烈，所以培训内容可以是“7个ME”步骤：
● prepare me（角色转换准备）准备
● tell me（企业简介告知）传授
● show me（工作通用技能传授）教导
● let me（工作常见问题辅导）实践
● check me（在岗训练）纠错
● support me（工作教练）支持
● discover me（激励和绩效改善）
问题9：企业大学建设的条件？
我答：首要条件就是最高层是否明白企业大学在组织内的定位，是人才发展平台还是培训职能的升级（中国很多企业只是把原有的培训部门换一个企业大学名称就以为自己培训升级了）。
其次，企业大学存在的价值是什么？是为了内部培训还是对外输出管理？是为了整体能力提升还是为了解决某个单一存在的问题。
第三，企业大学的商业模式要清楚，是内部结算还是自负盈亏，或者说是先内部结算后自负盈亏。因为不管哪种商业模式都涉及到：企业大学的核心价值主张是什么，关键产品、重要伙伴和资源是什么，学员细分、运营管理、内部客户关系、成本构成、收入来源这九大要素。
但最最重要的是，是否能找到合适的人，关键的人，企业大学之大，在于有好校长，专业的教研负责人，缺一不可。
问题10：如何界定培训需求的有效性？
我答：经历这么多年的培训管理咨询项目，我对培训需求有句话叫“需求不准、地动山摇”，可以说界定有效的培训需求基本确定了一个培训50%效果。
那么如何让培训需求有效呢？在此我用中医看病的：望、闻、问、切四个步骤来界定有效需求。
● 望，是指基于组织战略发展辨识培训需求（可参考问题1）；
● 闻，是基于业务目标的找出制约业务发展的瓶颈问题（问题=需求）；
● 问，是基于制约业务发展的关键问题进一步探讨其根本原因（要学会透过现象看本质，而最好获得对本质的了解就是不断对业务主导人员进行发问，这里可以用到精益管理的5WHY+4W1M法则）；
● 切，是基于造成问题的关键人员的胜任能力和工作应用场景进行分析，找出培训可以帮助体能其能力长板部分（胜任能力=（岗位所需专业知识+必会的操作技能）X职业心态）。
在我咨询经验中，发现判断、提炼需求是一个培训管理者需要练习最久才能形成的能力，它要求你具备高度的业务熟练和问题分析能力，并且最终通过一个需求漏斗：战略（我想）、目标（我要）、问题（我差）、能力（我能）获得最真实的培训需求！
问题11：如何设计最有效的培训需求方案？
我答：培训需求从来都不是靠着某位天才或专家闭门造车设计出来，而是通过调查、取证、分析、验证而来。
如果说真要谈有效性计，那首先建立起“从结果导向看需求”；思考以下：培训需求能在评估吗？培训的结果与绩效改进挂钩吗？然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求！
问题12：构建培训体系的核心内容？
我答：所谓培训体系核心单词是“体”，我经常讲一个好的管理者要具备系统思维“，什么是系统思维？就是能对任何工作大脑都能构建出“点--线--面--体”的认知。
培训体系的体就是脑海里有你企业整个培训体系，它的呈现形式就是一份培训规划，主要融囊括了需求层、资源层、运营层三个面怎么做。从体到面就是具体展开有哪些工作面，比如运营层展开由分为“组织体系--实施体系--质量管理体系”这三条工作顺序线，而每个顺序线下面都有关键工作点；最后所有的工作都落实到具体的工作点，比如质量管理体系下面又包括了过程评估和结果评估，而每一种评估又可细分为课程评估、项目评估、年度评估等等。
由此可见，搭建一个培训体系都需要培训管理者自身是否拥有系统思考能力。
问题13：年度培训规划的核心？
我答：首先要纠正一个错误概念，年度不谈培训规划只谈培训计划，因为计划只谈一个财政年度培训工作怎么做！
如果一定要说规划，规划都是跨度3-5年才算。年度培训计划的核心要讲清三条：
第一、今年工作重心是什么？
第二、今年重点学习项目有哪些？
第三、到年底可见到的成果什么？
我经常在课堂上问学员这么一个问题：假如今年老板就给你一笔很少的钱，告诉你只能做一个培训？你会做什么？为什么选择这个项目？这个项目能带来什么？所谓核心，就是用减法，减去所有不重要、不紧迫的，最后剩下来就是核心你想要的。
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