起因
司徒是督办部门的总经理，想法特别的多，目标也特别的多，每次想法一来就会组织三五个小伙伴畅谈一翻，然后就让小伙伴按他的想法去做，隔三差五的就会问小伙伴做得怎么样了，有时小伙伴做出八九成了，司徒一看，发现并非他所想的，然后。。然后还能怎样啊，只能要求小伙伴继续重做啦。
司徒每天都很忙，忙着在各个小伙伴中追交功课，而小伙伴们更忙，忙着不断修改功课，整个部门的人都疲于奔命，为了一个个不明确的目标而忙着。
某天，咏春在办公室感觉到有点窒息，实在待不下去，他走出办公室的门，向着人力资源部的方面走去。一转眼已走进他表姐的办公室了，咏春的表姐是人力资源部的老总，咏春知道，公司的目标几乎就是人力资源部的目标，但平常总能见着表姐在自己的办公室看书或喝茶的身影，可人力资源部的员工却是始终高效运转着，部门气氛也很好，大家总能腾出些下午茶时间来，那会像自己部门那样，员工士气低沉并又经常发出神经质的尘叫。
经过
咏春长话短说，直入主题，将自己的情况跟表姐说了，诚恳的请教表姐有没有什么方法解决？
表姐从书架上拿出《博恩·崔西的时间管理课》，翻到第115页，跟咏春说：“拿回去给你老总看吧，进行目标管理可以用目标管理四步法，实现对团队成员的任务授权。
【R：原文片段】
进行目标管理一个最有效的团队目标的制定方式是进行“目标管理”。这种方式应该用在有能力的人身上。那些精通某项工作并清楚地知道应该做什么的人。
这种方法要求你把一件完整的任务委托给一个个体。进行目标管理分四个步骤。
第一，清晰地描述定义你期望中的目标，与有能力实现它的员工进行讨论，并就需要完成的任务达成一致。
第二，讨论并商定实施计划。达成这个目标需要哪些步骤？应该如何去做?如何来评价最后的结果是否成功？用什么考核标准?你如何知道这个工作完成的是否优秀?特别是，是否以有效、及时的方式来完成这项工作其产生的结果有什么不同?
第三，确定完成的时间，制定一个时间表来监督进度。这项工作预期多久完成？制定明确的截止日期和时间表是目标管理的一个重要部分。
第四，全权委托某个人来处理这件事。一旦你把一个有着描述清晰的工作任务和考核标准分配给一个有能力的员工，就让他以自己的方式来完成这项工作。
作者提出，将人与目标绑定，实现双重管理。从“目标的定义与沟通”、“制定目标的计划实施与考核评价标准”、“设定完成截止时间与进度条”、“最后进行全权委托与授权”这四个步骤来完成目标任务的授权管理。
咏春查了一下，与目标管理相关的方法还是挺多的，比如《年度目标必达五步法》手册中提到的目标管理过程运用的四步法：1.规划（对战略的有效厘清、对目标的有效分解，强调短期目标和长期目标的平衡、总体目标和局部目标的平衡）2.辅导（设定有挑战的目标并能够通过工具找出阻碍目标达成问题和解决方案）3.执行（把目标转化为计划，计划落实到人、到时间节点，并对计划实施管控）4.改善（根据绩效考核的结果，再次发现深度问题，做出改进，如此循环）
那此四步法与表姐说的四步法真正的区别是什么呢？
很明显，表姐说的四步法更侧重于任务授权，而此四步法更侧重于过程管理。从咏春的过程描述显示，员工更无所适从的是对不明确的目标及司徒总的每事亲力亲为。因此，表姐对症下药，司徒总对员工授权才是解药。
解药
咏春拿着表姐给的解药，这解药需要司徒总服下才有效，那怎么样才能让司徒总服下呢？思前想后，咏春想到前段时间司徒总让他开发微课，教员工如何将工作经验做成小课，以便日后让新员工随时学习，以提高新员工的学习成效。于是，咏春决定把表姐的经验做成微课，美其名让司徒总做课前审核，以实现服药的目的。
咏春用夸张的手法将表姐的经验成果夸大，以突出主要方法的重要性，清晰的将步骤重点列出：
第一，定义与沟通：找到你认为有可能完成这项工作的人，向他详细的说明你希望完成的事情是什么样，并且共同进行讨论，从思想上保持一致，比如完成这项工作的意义和价值等。
第二，实施与考核：进一步讨论目标的实施计划，阶段性目标和采取哪行动去实现这些目标；设置在过程中的评价机制、预期效果和结果考核等方面的标准，以保证达到目标的一致性，减少不必要的翻工。
第三，时间与进度：确定工作的整体完成截止时间、总体目标和阶段目标的工作进度安排，规范阶段目标完成的沟通反馈机制，以实现过程监控。
第四，委托与授权：确认交办任务理解的一致性，全权委托能胜任此项工作的人。授权他发挥自己的聪明才智，用自己的方式来工作，按前三步规定执行任务即可。
当司徒总只管必须管的事、只管必须管的人的时候，就能有更多的精力在七色的彩虹上滑出更大的空间，让小伙伴们活得更精彩。
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