这两天在重新思考业务流程布局：
跟单的工作是协调工厂保质保量按交期出货，同时接受客人的指令，与工厂谈判。贸易商的存在就是为客人和工厂服务的，不能以单独一方的角度压另外一方，要有自己独立的立场。如果没能力以工厂的角度和客人谈判，只接受客人的指令又没法和工厂沟通，只传话就容易把客人的意思搞复杂，最后造成的问题全在贸易商。
如果形成团队，工作组要分工明确、信息共享，如果一个人的工作量两个人一起做，不仅增加沟通成本，如果信息不对称还容易把事情搞乱。本来客人说的是：20号货好，行不行？ 可以的话我就订船了，跟单说好，我跟工厂说一下，传达到我这里就是：20号货必须好，原材料没到，赶快进啊，用什么方法我不管，反正客人要20号货好，工厂说原材料又不是我种的，我怎么能立马好？
因此做业务更重要的一点是要懂采购，懂生产制程才能更好的在工厂的角度和客户谈判，原材料进货需要15天，铁器生产周期5000个要5天，烤漆3天，包装3天，留足富余时间应对各种意外至少接这个单需要30天。如果不懂工厂，一味的给供应商压力，做完这单这家供应商就不会再次合作了，还需要采购重新开发工厂，所有产品需要重新打样确认，耗费的资源和精力其实毫无意义。
业务多对外，跟单多对内，业务可由外招，也可由跟单做来。其他的薪酬待遇不一样，好的业务员会比跟单高很多。最近发现了以前跟随大神QC验货的问题，像大货完成度问题：我司采购5000个写字桌，工厂完成3000，船期在10天以后，此时可用特殊手段搞定验货QC，工厂进度拖到船期仍未完成生产，验货QC不好交代，我作为贸易商前去监督装柜，顺便抽检后续大货质量，发现质量堪忧，五金包铁器在纸箱中放置不全，结构问题很大。
这件事的处理方法其实很简单，就是验多少货出多少货，由贸易商驻厂QC卡住品质和数量，工厂才会当回事。进入生产旺季，每家工厂都在超负荷接单，如果你的货不急他就先做别人的货，所以会先问你船期，你的船期与验货时间间隔过大，比如说1号验货3个柜，10号装柜，15号船期，那么有200立方的货物会堆在仓库10天堵住工人走路路线，所以先不做你的柜子，先做早出的大货。
对于工厂来说，都是你敬他一尺，他会进一丈的，所以首先让他知道你的底线在哪里，他就不会步步紧逼去试探你的底线，直到发现你没底线，你再换供应商也就来不及了。
跟单工作不同于单证，需要懂得客户的销售淡旺季，需要懂全套的外贸流程，也需要懂工厂的生产制程，懂得品控观念，懂得计算交期，单证只需要做文件就够了，其中的薪酬体系和工厂内容我们往后慢慢摸索。
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