同朋友合伙做生意如何沟通与合作？

匿名

　　孙芳刚刚毕业就踏入了一家国企从事会计工作，因为表现较好，很快被提升为分公司的财务部经理。后来看到电商发展地如火如荼，孙芳骨子里那种喜欢挑战的性格窜了出来，她果断辞职，和同事的妻子林红合伙创办了一个团购网站。

　　公司初创的时候只有她们两个，工作却有一大堆，问题也比她们想得多的多。林红是销售出身，大学专科毕业，没有管理经验，所以成立之初，经董事会表决，由孙芳担任董事长兼总经理。

　　因为以前的职业关系，孙芳养成了做事谨慎的习惯。而林红做销售，富于想象力，但缺乏实干，总是把一件事情想得很好，实际操作起来却没有什么具体想法，往往半途而废。所以孙芳对林红很不放心，喜欢亲力亲为。时间一久，孙芳有点看不上林红，觉得她干不了什么实际的工作。而林红也觉得孙芳什么都不做，一来二去矛盾就产生了。

　　终于有一天，孙芳提出把属于林红的股份按照现有的资产，折合成现金退给林红。孙芳认为，创业伙伴的选择很重要，一定要选择与自己志同道合，不计得失的，而林红和她一起的时候总是抱怨太累了，工资又低。这让孙芳很不高兴。所以，孙芳想，与其这样还不如两人分手，重新雇用员工，没有创业伙伴加朋友这层关系，可能更好管理。林红知道孙芳要把股份退给她后也很沮丧，因为当初也是抱着美好的愿望成立的这个公司，现在说要退出还真是舍不得，更重要的是林红退出后又面临失业的困境。

　　林红决定收拾东西搬走的那天，孙芳提出请林红吃顿饭，毕竟两个人在一起半年多，经历了很多。那天两人边吃边聊，彼此交换了很多看法，才发现她们之间存在的主要问题竟然是沟通。一个只有两个人的公司还沟通不畅真让人吃惊。

　　原来，孙芳以为和林红的看法和价值观相似，所以有些事情就没跟林红商量，自己就做了决定，而林红有问题也不愿意提出。林红觉得孙芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量。两人越谈越深，发现其实彼此目标一致，只是具体操作的手段和方法有分歧。于是决定继续合作，有事一定要互相商量。

　　但是在以后的工作中还是经常出现看法不一致的情况，导致两个人短暂的冷战，有分歧的事情能搁置就搁置了，或者绕道而行。实在过不去的就采取折中的方法，往往最后的结果让两个人都不满意。

　　作为孙芳应该怎么做呢？作为林红又该怎么做呢？

黄铁鹰

　　这很正常，两人合伙做生意同两人结婚一样，不在一个屋檐下生活，不知道对方的细节；而恰恰是细节决定命运。

　　目标和志向一样，不代表能在一起共事。这同两个党都想把国家搞好，最后打的死去活来的道理一样！

　　性相近，习相远。道不同，不为谋。

　　建议孙芳问自己一个问题，如果林红是雇员，你用不用？如果结论是不用，立马分手！效率是企业的生命，只有两个人的公司，配合还如此不默契，何来效率？如果是用，马上让林红退股，当雇员。

　　建议林红问自己一个问题，愿意把自己的投资全权交给孙芳打理吗？如果是愿意，把钱留下到别的公司找工作。

　　如果不愿意，马上撤股，找别人合作或自己干！

温京华

　　我刚刚经历了类似的团队分离，我们的合作不算成功但也谈不上失败。总结后建议如下：

　　1、创业团队的目标和信念必须相同，至少阶段性的目标应该一致；

　　如果出现不一致且不能沟通的情况，尽早进行人员的调整。合作团队的人员调整其实是正常的，目标不同扭在一起也是枉然，调整后轻装上阵也不算失败。

　　2、团队的成员特点最好是互补，有牵头人、执行者、追随者、调解人；

　　一个创业的团队需要有一个甚至是唯一牵头人。一山二虎必然会引起内耗。各自的分工要明确，股东和管理者的责权利要分清。

　　3、彼此间的尊重和良好的沟通；

　　沟通建立在彼此尊重和了解的基础上的，不同的背景和生活习惯等细节必然导致做事方式的不同。信息共享是重点。

　　4、良好的进入和退出机制是必须的；

　　所谓买卖不成仁义在。这些丑话说在前面有利于大家后面的工作，不会因调整创业成员的组合而导致事业无法继续，也有利于后面的员工激励和管理层的持股。

　　5、满腔热情代替不了运营指标；

　　一个公司的各项运营指标必须保持在健康的状态，企业的现金流、库存、盈利能力等是稳定合作的基础。

王志涛

　　我非常认同京华的观点，也和大家说说自己的体会。

　　做朋友的时候，大家都会为对方考虑，站在对方立场思考，容易相处。

　　合伙做生意，则是要明确责任和权力，用投资者和经营者的身份独立思考。

　　前年，我和朋友合伙做一个项目，项目是他提出来的，后来我做了国内和国际市场调研，觉得有前景，愿意加入。朋友是大股东，开公司的经验比我丰富，我投入了部分资金，占股10%。

　　公司一开始的主要任务是市场开拓，我又长于市场和销售，所以进入后，我就以市场、运营管理为主，其他只是参与意见。一开始忙的连交流的时间都没有，我把所有精力都放在部门团队和运营架构的构建上，同时开始考虑信息系统的建设。朋友一直是自己开公司，几十人的，规模都不大，也没有企业管理体系的概念。而我一直在规范的公司，早都了习惯了流程表单，商品编码，商品分析，客户分析等等，拉开架子就开始操作，因为是常规问题，很多事情没有和他沟通。第一季还算顺利，全国大多数省市的销售渠道已经建立起来，而且都启动了业务合作，公司的物流、销售体系也顺利建好，运作良性。

　　我们在定第二年经营计划的时候，有了第一次分歧。我提出的销售计划是增长3倍销量，由50万件到150万件，而且做了区域和产品的分解，他却提出至少4倍增长，否则生意发展战略和市场分析就不成立。我和他分析这样分解的原因，说明这样对公司的人力和资源已经是非常大的挑战了，他没有认可。因为他是大股东，我就按照他的意思重新做了调整，而且强压给了各区域经理，鼓励他们公司会加大市场投入，来实现经营目标。

　　第二次分歧出现在与一个美国品牌的国内代理合作的过程中。我在网上找到了这家公司，然后联系上了他们亚太区的销售经理及总经理。接触几次后，就安排合伙人和对方对接上了，在一次合作洽谈中，我直接和该公司的销售经理提出了先合作、再磨合，从小到大操作的合作方法，事前没有同合伙人沟通，事后告知了合伙人，他并没有反对。但就在对方找我们提出初步合作和进货方案的时候，他在现金流和风险控制上对我提出了质疑。我的反应是可以谈，不适合再停止合作。总之，这次事件我感觉他有些过度了，让我不太舒服。

　　之后，进入淡季，公司业务处于准备期，我在这个时期对公司的人员、绩效、流程等方面提出了一揽子的解决方案，他认为该方案虽然完整，但不合适公司。后来就和我谈让我退出，说公司会很辛苦，我离开家也不合适，也谈了他想让自己的弟弟来接管市场和销售工作，等等。

　　他很直接，我们认识也有十年时间了，我理解他是希望按照自己的思路做事情。而我经过这半年，也感觉自己是一个比较坚持的人，再合作下去可能连朋友都做不成，就同意他提出的方案，拿回投资，选择了退出。

　　后来反思，我认为自己在合作过程中没有提前沟通确认想法，也没有明确自己在公司的责任、权力和定位；而且我的合伙人22岁开始自己做生意，也很成功，他做事的风格是自己做老大，自己控制公司的运作流程和进度。他只是需要我的经验和能力，但他也没有准备好，和别人一起承担公司。

　　第二年他只做了100万件，而且公司的商品管理和现金流出了问题，他和我联系，希望我重新加入，股份和期权，定位和条件，包括日常的待遇都大幅提高。我告诉他，他需要的是销售经理，商品经理，我可以帮他梳理公司的管理体系、经营政策和绩效政策，这样他也能正常发展，也能实现自己的管理目的。后来还给他推荐了招聘渠道。

　　我也明确地告诉他，我们两个人的个性都很强，做朋友很好。

　　这件事给我的感触是合伙人必须充分信任，并且分工明确，最好个性互补， 比如，一个适合开拓，一个适合管理，或者实力悬殊，能让另外的合伙人信服。

　　另外，企业不赚钱、或者很赚钱的时候都可能产生矛盾，这时候要充分沟通，如果矛盾不可调和，要及时刹车，对双方都有好处。

匿名

　　本人没有很高的理论水平，讲个自己合伙创业的经历。

　　我96年毕业后，一直在一家国营甲级建筑设计院做设计，经历了中国房地产市场的持续繁荣，后来公司从国营改制成为民营股份制企业，各种机缘成熟，坚定了我辞职创业的决心。

　　我现在的合伙人比我大8岁，老大哥，业务交往挺多经常兄弟相称的那种。因为他之前一直在这个行业做其它生意，人脉很好，类似于“官二代”吧，但绝不跋扈，我们相互认识也有七八年，期间也进行了多次单项工程的合作，彼此算是比较了解。正是基于上述几点，一次聊天，他半开玩笑地谈了合作创业的想法，我认真考虑后决定开始，很快我们就达成了一致意见。

　　出于对彼此的信任，创业之初我们简单口头约定股份比例五五开，就开始投入工作。他谈客户，我组织各专业的人才负责建筑设计。由于市场需求很大，加上我原来所在的企业改制，很多专业人才纷纷跳槽，很快我们就在市场和人才储备上取得了很大进展。

　　其实在合伙创业的决定之前，也有不少同学和朋友给了我很多不同的意见。

　　首先，一些我和合伙人共同的朋友都劝我谨慎合作，他们提醒我，合伙的生意难做，要有足够的心理准备。

　　其次就是我一做律师的同学建议我要把公司章程做的非常严谨，字斟句酌，权利和义务要界定得非常清晰。

　　还有一个刚刚经历了合伙创业失败的朋友跟我推心置腹地谈了他的经历，他和别人合伙创业八年，在公司产值已经三五千万的情况下，还是被迫退出了。尽管当初他们的章程非常严谨，请的专业律师起草，最后退出的时候他还是只拿到了股本金。打了大半年官司，最后筋疲力尽，他不愿意继续纠缠了。

　　我在听取同学和朋友的意见之后，想了很久。首先，我考虑市场前景非常好，这是共识，无需置疑。其次，我问自己，我自己做成功的概率和合伙做成功的概率有多大差别，答案是只有合伙做才有把握。第三，为什么很多合伙的生意难做？结论是很多人都非常强势，想控制公司的核心资源，在合作之初就相互不信任，那后来的分手就是必然。第四，再严谨的公司章程，都不是合伙创业是否成功的关键，过于计较章程里的权利，可能会在一开始就埋下彼此不信任的隐患。

　　在我得出这些问题的答案之后，我感觉合伙创业，必须有一个人要低调一些，要有不敢为天下先的精神。因此在随后的公司注册当中，也考虑到合伙人有管理企业的经验和开拓市场的能力，我主动提出在我们出资金额相同的情况下，合伙人为法人，并拥有控股权。这样，到公司验资注册成功到投入正式运营，我们之间的合作还是很成功，很愉快的。

　　当然，在经营过程中，也出现了很多问题，如果处理不好，可能很快就会走到合作的边缘。

　　比如公司的核心资源是技术骨干，由于公司的技术骨干都是我原来的同事，合伙人很担心我们形成帮派，使他失去控制。我在察觉到他的这种担心之后，除了在工作中和原来的同事密切配合外，生活中刻意保持一定的距离，尽量不和他们私下单独聚会，发现他们有什么思想动向及时与合伙人沟通交流。让他明白我的核心目的是为公司负责，让他有我和他走得更近的感觉。这样慢慢就打消了他的这种顾虑。

　　其实日常这种小的问题还有很多，以我的经验来看，合作的基础，就是彼此的信任，这种信任是在日常工作中日积月累的，而且与合作双方的性格和品质都有很大关系。我和我的合伙人到目前为止配合得非常默契。我既把他当大哥尊敬，也要求自己做出应有的大度和宽容，我认为只要有一方有做一个优秀员工的姿态，我想这种合作应该是会长久的。没有一个老板会拒绝优秀的员工。都想做老板，都想掌控企业的核心资源，那只能另起锅灶了。

黄铁鹰

　　与朋友合伙做生意太常见了，最后不仅生意没做好，朋友也做不成的太多了！

　　可是，这个现实而又普遍的商业问题，却很少有人研究和讨论。为什么？

　　难道这个问题太不像正经的企业管理问题？还是人亏了钱丢了朋友不好意思讲？

　　我不太清楚。

　　然而，我清楚的是：我们在此对这个问题的讨论必然会帮到很多很多正在和想要同朋友做生意的人。

　　谢谢京华、志涛和上面这位匿名的朋友为我们分享这样翔实的案例。没有亲身经历，不可能有这样的心理路程；没有这样的心理路程，一个人理论再强，管理经验再丰富，也不可能把与朋友合伙做生意这个问题说得这样透！同行的意见真是比大师更管用！

　　谢谢所有参与讨论的人，你们更坚定了我和同事把找同行网办好的决心！

文章摘选自找同行网——《同朋友合伙做生意如何沟通与合作？》