同事兼老乡A最近很郁闷。
实事求是的说，他工作认真负责，勤奋踏实，专业能力扎实，工作几年来有了不少研发成果。
在同龄人中，算是业绩卓越的。
而且和竞争者相比，他的学历更高，在科研型企业也是加分项。
所以公司新一波的人事调整，几个熟悉的同事都认定了肯定有他，只有我不那么笃定，但也希望老乡好运。
但结果揭晓，他“意外”败给了B。
从感情上来说，我是支持他的。
但如果站在管理者的角度，也能理解公司的决定。
虽然B学历比他低，但成果并不比他少，成果展示也屡次荣获各级奖项。
和A更多专注于业务不同，B对公司各项业务都会有意识的了解和关注。
这只是我看得见的地方，我看不见的地方，比如他们和领导互动方式，细节上的不同就更多了。
如果B的专业能力明显逊色，升职机会非A莫属。
但两者业务都强的情况下，非业务方面的能力反而成为决定因素。
毕竟，职场比拼从来不仅仅是单看业务能力。
与其说机会是给有准备的人，不如说机会是给能够赢得上级信任的人。
那么，什么样的人才能赢得上级信任？
套用一个流行词汇：靠谱。
“股神”巴菲特曾说：
“靠谱，是比聪明更重要的品质。”
靠谱意味着安全，意味着确定性，意味着“他办事，我放心。”
试问，这样的人谁不喜欢呢？
从心理学角度，每个人潜意识里都在寻求安全感，或说是确定性。
我们经常在商品品质或购物体验良好的商铺重复进行购物行为。
这正是基于对其商品或服务的认可，并相信能得到和上次一样的满足感。
专栏《硅谷来信》中讲过一个故事。
一位医生曾经和约翰霍普金斯医学院、斯坦福医学院的知名教授聊过，名医和一般的好医生有什么不同。
这些人给他的答案很一致：
名医和一般好医生并不是前者能治好、后者治不好的却别；
不同的地方在于，前者的治疗效果是可以预期的，是稳定的。
因此，病人找他们放心。
可见，可预期的、稳定的，是靠谱的基本特征。
职场上的管理者也不例外。
虽然通常认为，员工才是弱势群体，领导们还差安全感吗？
其实还真需要。
每一条任务链中，如果说基层员工处于最末端，则级别越高的管理者越靠近前段。
他们对任务链的形态结构、进展结果等具体情况也就越不了解。
与此同时，任何宏伟计划，在基层员工眼里越不过是工作，只管按部就班做就是了。
但对前端人员来说，意义却可能宏伟得多。
由此，任务链越长，任务越重大，前端管理者对确定性的需求也就越大。
因此，他们对作为“确定性”主要来源的直接下级，选择必然是慎重的，考察必然是全面的：
需要业务能力过硬解决具体问题；
需要协调能力良好以有效调动资源；
需要他们能够持续及时反馈以随时了解掌控过程；
需要他们认可并准备理解他的理念设计或战略意图，以保证方向不偏离……
具体来说，管理者追求的“确定性”主要通过过程可控性和结果可控性两个方面来保证。
《走向共和》电视剧里，李鸿章有句台词令我印象深刻。
有人弹劾他包庇下属邓世昌，他反驳说：
“我不用自己的人，难道要用一些总是反对我和跟我唱对台戏的人吗？”
和自己理念、步调一致，是领导眼里最基本的靠谱。
以此为基础才能保证最终结果的不偏离。（所以领导们爱用“自己人”是有理论依据的）
“业务能力强”、“能独当一面”等是结果可控性的重要保证。
但这里强调的业务能力又不单只是业务能力，还有持续稳定发挥的能力。
比如，遇到一个自己不喜欢的搭档，遇到一个充满挑战的项目，遇到情绪低落时……
是不是依然能够不只是“完成”，而是“完成好”甚至“超预期完成”？
彭蕾曾说，一个合格的人才，必须皮实。
一个人只有皮实了，才能持续性靠谱。
而常说的“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”
强调的则是过程可控性。
《哈佛学不到》有句话：
“谁经常向我汇报工作，谁就在努力工作—而相反地，谁不经常汇报工作，谁就没努力工作。”
虽有些夸张，却真实反映了领导们对过程确定性掌控的渴望。
遗憾的是，很多职场新人甚至工作多年的老员工都不明白主动汇报的重要性。
总以为领导交办的工作，只要完成就好了，汇不汇报并不重要。
或总是等到领导问起才汇报，领导不问就不汇报。
完全不顾领导们希望及时了解进度、掌控过程的心情。
久而久之，“不靠谱”的帽子给你戴上了，升职加薪也就没戏了。
由此可知，在影响上级信任感的因素中，通常谈的最多的业务能力、专业技能，其实只占据一席之地。
业务能力强，只是靠谱的一部分。
就如同经济学里，价格总会围绕价值波动一样，职场里职位晋升同样有规律可循：
职位的波动不是以“专业能力”而是“综合靠谱能力”为基础。
所以，我对老乡的失利深表遗憾的同时，更希望他能早日明白这个道理，全面提升领导眼里的“靠谱”能力。
希望职场上每一个不甘平庸的人，都学会去修炼自己的“综合靠谱能力”！
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