在大家大谈特谈互联网+的时候，我忽然矛头回转，提出互联网--，当然不是为了哗众取宠，我相信这也不是我第一个提出的，在前期跟一些传统企业家交流如何转型的过程中，深刻感受到他们的焦虑不安及六神无主，觉得有必要谈谈互联网--，因为我深切的感受到传统企业家肩负沉重的包袱，若不能先做相应的减法，盲目的做加法，可能肌体排斥，水土不服，雪上加霜。总之研究互联网--，是为了更好的互联网+，更能轻快好省的轻装上阵弯道超车。
那互联网--，到底要减去什么？
我觉得可能得从以下八个方面来思考：
其一、减掉企业家惯有的思维模式，多年来遵循的治企方略，因袭多年的成功经验，譬如大规模的生产，降低采购成本，大面积的传统媒体广告投放，多年的政策红利，资源垄断，甚至多年的投机倒把、坑蒙拐骗，以次充好。
其二、减掉封闭垄断的市场布局，打消产业链上下游的垄断和延伸，尽量采用众包众筹的方式轻资产的方式运作企业。
其三、减掉不必要的渠道环节，在移动互联网的大趋势下，要具备抓住瞬变的洞察力，渠道的冗长只会加大成本降低效率，与最终用户离的越远，离灭亡就会越近。
其四、减少传统媒体投放的费用比率，微博、微信等社交软件，让每个人都成为了自媒体，所见即所得，8090后的崛起，注意力已然从传统纸媒、电视媒体转移到网络新媒体移动新媒体。
其五、在营销推广的内容减掉一些说教、填鸭和推销。减掉一些高高在上、唯我独尊的嘴脸和架势，去掉以自我为中心的传统固见，多一些互动、娱乐性、自己想方设法让用户参与，共同成长。
第六、减去一些不必要的部门设置和管理层级，管理的层级越多，越阻碍信息在组织内部的流动，越延缓决策的速度。管理层级越多，市场一线员工的主观能动性越不能充分发挥，越不能发挥人才价值的最大效用。
第七、减少一些传统的考核指标，在关注结果的同时，应该重点考核一下过程性的指标，减少一些对于结果有重大影响力的渠道指标，多考核一些对企业未来成长生死存亡的用户指标。
第八、减少一些琐碎审批流程、会议报告，一切以市场和用户为核心，减少一些对于领导的迷信和依赖。减少一些傲慢和偏见，减少一些经验主义和自以为是。营造“开放、平等、协同、分享”的新企业文化。
那怎么做才能减掉呢？擒贼先擒王，治病先正因。
首先得解决思维方式的问题。思想的问题只有通过学习来克服，企业掌舵人必须勤于学习，善于思考，做到与时消息、与时俱进和与时偕行。有自以为非的勇气，有推倒重来的谦卑，有知行合一的能力。
第二、做一个资源整合的高手，而不是闭门造车，孤芳自赏。互联网时代重要的不是自建和占有，而是使用和分享。
第三、重新构建渠道模式，完善线上线下渠道组合能力，切忌过于依赖传统渠道，以至于利润越来愈薄，迎合让惠用户捉襟见肘，甚至导致渠道客大欺主，处处被动。
第四、启用移动互联新媒体的运营市场策划人员，媒体运营人员，构建属于企业自己的自媒体和社群。增加更多的娱乐与互动。大胆启用新生代，注入新鲜血液，发出营销新声音。故应提高新媒体的费用投放比重，做好财务保障与支持。不能因为不了解，所以不重视。
第五、从组织架构；运营流程、绩效考核及企业文化纬度要重新定位及规划，打破官本位思想，引进全员营销理念，只有市场和用户才是老板。运营流程的设计是考虑如何快速的响应市场、服务用户而不是为了汇报领导、方便监控。管理扁平化，没必要设副职的坚决不设，能减掉的中层，果断砍掉。一切以市场和用户为纲。绩效考核加大用户端的比重，树立只有用户购买消费使用了才是真正的绩效，别的顶多是移库，不算真正的贡献。
那在做以上减法的时候要规避的问题有哪些？
第一、魄力不足，摇摆不定，稍微未达到期望就动辄改变，没有积累不够持续。
第二、没有从战略上做减法，没有系统的部署及资源配置，没有详细的运营节奏和把控节点，总是遇到问题，头痛医头，脚痛医脚，疲于奔命，基层员工水深火热苦不堪言。
作者：酩不贰
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