如何应对竞争 | 制定有效的产品策略

对于企业的竞争战略带来的竞争优势，怎样才被顾客感知到呢？最直接途径的就是通过卓越的产品

企业在确定竞争战略后，需要用自己的产品让顾客感知到企业传递的领先价值，通过在顾客的头脑中占据独特的、有利的位置，来取得竞争优势

那么，要如何持续迭代产品才能为企业竞争注入源源不断的活力，长久地保持竞争优势呢？

要制定产品策略，首先你要了解什么是产品，其次是了解有哪些产品创新的策略和方法

什么是产品

什么是产品?

其实产品有多种多样的定义。从营销视角来看，营销最重要的一个关键词是“价值"

所以按照价值的语言来定义产品就是：顾客所渴求的、能够感知到的那些价值的履行者、携带者和装载者

产品就相当于一个容器， 装载着顾客们渴求的和感知到的价值；同时它像一个机器一样，去行使这些价值。因此人们真正购买的产品，并不是这个物理状态的产品，而是产品中的利益

比如，一百年前，人们想要更快的马，但当汽车出现时人们果断抛弃了马和马车，选择了汽车。所以真正吸引人们的是汽车带给人们的速度、安全、可靠等利益

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总之，顾客真正买的是利益，而我们卖给顾客的是携带着价值的产品

这里还可以用【分层价值地图】来进一步理解。分层价值地图是我们在讲顾客为什么购买时提到的工具，其中包含了三个要素：

• 【属性】：当顾客购买产品时，企业往往考虑的是产品最底层的那些物理属性
• 【价值】：吸引顾客关注到这款产品和激发他们内心共鸣的因素，则是一个产品的定位，或者说价值主张
• 【利益】：而在购买过程中真切地驱动顾客购买的因素，则是产品利益

所以从营销角度来说，要做好产品，制定合理的营销产品策略，就要充分分析和了解产品利益是什么

比如，亚马逊电商平台曾经推出一项服务：如果你在亚马逊上买东西，可以选择不要让亚马逊把产品送到你家，而是指定你家附近的一家“全家”便利店，然后去自提。这就是一项新服务。其中的服务特点就是它的基本属性

那这个产品到底为顾客带来了什么样的利益呢？

当快递送到时不在家，周末要狂欢,或者突然要出差...在这几个场景下可能有些人就会因此选择这项自提服务。这项服务可以给人们带来安全、时间便利性以及降低心理焦虑的利益。而又因为这个利益得到了满足，人们更加愿意选择在亚马逊网站上进行购物

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产品创新策略

从营销视角中重新认识了产品，了解了要以顾客出发，将目光聚焦在产品带给人们的利益层面。但现在市场上的产品经常是相对过剩的，如果仅仅能满足顾客的基本利益要求，那么只会跟竞争对手在微薄的盈利空间中艰难地争夺客户

要想在竞争中拓展盈利空间，那么就要在价值导向的产品的创新上下功夫

接下来，可以了解三种分析思路或者方法：产品层次图、Job-to-be-done的产品思想和增长战略矩阵等工具，来寻找营销视角下的产品创新切入点

# 产品分析工具：产品层次图

为了找到产品的创新点，有一个【产品层次图】的产品分析工具，能帮助我们以一种结构化的方式理解产品

这个工具，将产品由内到外划分成了三个层次：核心利益、实际产品和拓展产品。其中，外部的两层都是以产品的核心利益为中心，致力于实现和丰富这些利益

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• 第一个层次，是产品的内核，即它的【核心利益】。这个核心利益就代表了顾客真正要购买的利益

  比如，你有一天出差到另-个城市要住酒店，酒店就是一个产品。那么顾客最核心的利益,就是想要安全舒适的休息

• 第二层，是【实际产品】。利益是抽象的，而实际产品的属性是具体、现实的。一个产品包括的属性、性能、品牌名称、设计、包装等都是我们所说的实际产品

  以住酒店为例，为了实现安全舒适的休息，实际产品是什么样子能够满足人们的核心利益呢？这个产品会有一个房间，里边包括一间卧室，然后一定有网络和干净卫生的洗浴间。有了这些实际产品的特性,你的利益才能实现

• 第三个层次，叫【扩展产品】，是在现实产品之外附加的服务和利益

  比如，送货上门、按揭付款、指导说明、提供安装保修等这些服务

  那么在扩展产品中，可以如何帮助顾客增加他们的利益呢?

  比如，如果你觉得空气不洁净，酒店会提供空气净化机，这就是附加的产品。同时还有洗衣服务、接送机服务等都属于酒店产品的拓展产品

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在产品层次图中，虽然看上去，只有产品在核心利益上发生重大变革，才会让这个产品甚至整个行业彻底地改变

但多数情况下，我们在营销中见到的产品创新及获得更多盈利的机会，往往发生在扩展产品的层次。很多营销创新的机会就在于我们如何针对目标顾客去丰富、扩展产品，推出那些他们有可能会渴求且能打动他们的新利益点

下面有张美国运通信用卡的产品层次图，能够了解美国运通，就是通过给自己信用卡不断增加扩展产品，不断的帮顾客获得更多利益的

美国运通带给顾客的最核心的利益是支付上的便利。美国运通作为信用卡发行机构，为顾客提供的核心利益就是“先支付、后还钱”

而核心圆外的这些同心圆代表的就是美国运通给自己的信用卡不断增加的扩展产品，比如奖励积分、在机场可以享受到专属的VIP候机室，帮助顾客获得更多利益

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总之，企业通过开发扩展产品，将有机会获得更多的盈利

另一方面，在这个时代你会发现，很多时候产品和服务是捆绑在一起的。卖产品获得的利润有时会比较稀薄，而如果能够把一些服务，变成产品的扩展产品，可能会带来更多的盈利机会

我们再看一组来自欧洲汽车制造商的数据

如果你把一辆车的售价标准化成100的话，那么卖车能够得到的毛利只有1%。但是，在售前、售中、售后发生的所有服务，包括车贷、保险、二手车交易等这些服务加在一起， 其价格有22这么多

也就是说，一辆售价10万的车其实能够配套22万的服务，这个服务就是我们说的扩展产品，听起来不多，但是这些服务的毛利率要比汽车高，会达到10%，是汽车的10倍

在这里，产品和服务的价格对比是10比2.2，但他们的利润对比就变成了31%比69%。这样的附加服务，成为值得企业去关注的扩展产品。除了可以带来更高额的利润，也可以帮助企业凭借产品创新更好地获取和保留顾客

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# 产品创新思想：Job-to-be-Done

通过产品层次图可知，在营销视角下，产品其实是价值的履行者，那么这种价值到底是怎么发挥作用的呢？

人们购买一件产品是一个交易过程。 如果把产品想象成一个人的话，那我们买的并不是一个产品，而是雇佣一个产品来去完成某项工作

所以，产品其实就是一个解决方案，通过这个解决方案能够把人们想做的工作完成

我们分析产品，制定产品策略时，要确切了解，到底要让产品做的工作是什么？只有这样，我们才能深刻理解我们的产品，并实现创新

实际上，刚才所提到的将产品看作是为人们完成某项工作的凭借，其实树立的是一种Job-to-be-done的产品观，这是一个产品创新的思想

它的思想内核是：从人们购买一件产品然后消费它的理解，到人们雇佣一件产品来为自己干活儿的思想的这种转变，能帮助我们更好地理解产品的内涵，并且为产品创新打开不同的思路

举个例子来说，微波炉差不多是上世纪五六十年代发明于美国。到了今天，大家当然就觉得微波炉司空见惯，但是在微波炉刚刚推出的时候人们很难理解、接受这种电器

即便销售人员努力强调其中的物理原理和它优越的功能，当时的消费者仍然有着深深的困惑和疑虑。直到后来,销售人员从微波炉能够给人们解决的问题入手，比如在人们下厨时它快速高效、加热均匀、清洁便利等,从而让人们发现这是个家庭厨房的好帮手而慢慢接受了微波炉

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这里就体现了产品的job to be done的思想。顾客购买使用某种产品，你要把它换一个拟人化的场景，想成顾客雇佣这件产品来完成某项工作，从而让顾客真正地理解这个产品的利益而更好地接受它

那么，用这种思想来理解产品，可以如何帮助我们实现产品创新呢？

邹德强教授：
这里有一款老年人手机：它有超大按键，屏幕上的超大字体也让老年人容易看清；还有超大音量的扬声器，让老年人不需要担心音量太小而错过来电；最后，这个手机有超长待机时间，不容易出现紧急时刻联系不上老人的情况

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但如果你在我的MBA课上，做出这样一个面向老年人的手机，我并不会给你A的成绩。为什么呢？从产品的属性、利益角度来看，你的设计直观上很好地满足了老人们使用手机要实现的利益

但你可以更深入思考，老年人用手机最后要完成的工作是什么呢？如果从工作的角度出发，你的产品设计可能会不一样

我们来看另一家公司(itterbug)的做法， 他们的产品策略的出发点是：无论具体的产品和服务是什么样的，老年人用手机要完成的那项工作究竟是什么？

首先，这个公司自己并不制造手机,而是由三星公司代工。手机外观有左右两个款式，一眼看上去这个产品具体特点好像和我们刚才说的手机没什么区别，舒适的按键、大屏幕、扬声器音量很高，同时在手机上放了一个橡胶垫消除背景噪音，还兼容助听器，确实有一些亮点，但也并非截然不同的一款产品

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那我们再看两个具体的外观设计，右边产品上除了数字按键号，还多了两个键：“是"和“不是"。 就是在这个手机上，你做任何操作，它都会以疑问句的方式来问你

比如你按了一串数字，手机就会问你需要打电话吗？如果你按不是"，手机会再问你是要发短信吗？那么这是一种非常符合老年，人使用体验的用户设计，引导着老人按照自己习惯的方式去思考，从而用手机完成既定的工作

再看左边三个大大的按键替代了数字键盘，包含911报警,，往家里边打电话的home键和operator接线员键。比如你按下接线员按键，就会有一位真的接线员接你的电话，只要你说出一个人的名字来，接线员就会帮你把这个人的电话接通

所以老人不需要记忆号码，不需要在手机上多次按键就，可以与亲人和其他重要的人说上话，那么这就是手机替老人完成的工作。这样不仅仅是提供一个通话工具，更是替老人完成了想要完成的工作，为老人的沟通联系提供了解决方案

虽然老年人确实在使用手机，但是他们想要完成的工作是和他人通话。这个工作如果可以尽量绕过手机，而通过一个活人来解决， 那恰好是老年人最喜欢的产品

# 产品的增长战略矩阵

最后，基于这种Job-to-be-done的产品观，接下来要介绍的是：产品增长的战略矩阵

产品，尤其是新产品，可以根据两个维度去刻画。纵轴刻画的是，产品所要完成目标顾客的工作(job)，自己的产品比现有市场上的产品完成这项工作做得更好还是更差；横轴刻画的则是，顾客为了完成同样的工作，自己付出了更高的还是更低的价格

而根据横轴纵轴的划分，可以形成四类产品战略：差异化战略、支配性战略、离散型战略和颠覆性战略

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• 第一类叫【支配性战略】。我们最容易想到的创新产品是在哪，能把工作做得更好同时售价还更低。这种产品的推出往往能直接碾压市场，但这样产品却极少，少到和你没有什么关系

• 第二类叫【差异化战略】，是指自己的产品能够更好地完成原来的那项工作，同时价格会变得更高一些。这类产品通常是服务于高端市场。这种差异化战略也符合我们很多人理解的创新

• 第三类叫【离散型战略】，是指自己的产品完成的工作比以前更差了，但售价却变得更高了。比如有些行业，曾经竞争很充分，但后来一家公司垄断后，完成的这个工作做得更差，但价格却变得更高了

• 第四类叫【颠覆性战略】，或者叫破坏性战略。指的是这个工作其实已经有别人在做了，但是自己的产品完成度虽然要更差一些，可是售价却低得多

小米公司就属于践行颠覆性战略的典型案例

他们推出的产品比同类已有的、领先品牌的产品，在功能等方面会稍差一些， 而价格要比这些产品低很多。但这恰恰满足了很多向往品质生活，但却缺乏足够购买力的用户的需要

如果你现在去看小米公司的官网，思考一下它到底有哪些产品。你可以看到左边就是所有的产品类别，那你会问：这个从智能手机发端的公司为什么会有这些产品类别？为什么会是这些产品类别呢？

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2011年小米公司推出智能手机，受到很多人欢迎。在当时，智能手机几乎只有苹果和三星的情况下，小米手机带给人们物美价廉的印象，它的功能上也许没那么强大，但是价格却便宜很多

做完手机后，小米又做了大量一两百甚至一百块钱以内的路由器， 接下来小又做了很多的智能电视和智能电视盒子，在功能上不差，但是便宜很多

再然后我们又见到很多新型的产品，比如小米手环、家用的或车载的智能摄像头气净化机还有扫地机器人等等

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这些产品都有一个特点，就是比市面上已经有的知名品牌便宜很多，这一类产品被小米称为90分产品

暂时把产品组合放一放，从小米的目标市场来看，特别青睐小米产品并购买的人，这些年一直都没有太大变化。他们既不是老一辈也不是家里有的富裕阶层。他们常常是工作还不错的中产阶级和中上阶层

他们远远没有财务自由，但他们对自己的优质生活依然会不断形成由一一些必需品构成的期待。比如，一定要有的运动手环、家里每个房间一定要有个空气净化机等等

所以小米这些年渐次推出的产品系列，恰恰同步地契合了这个目标市场对于理想生活图景中，不断出现的新的必需品的要求

雷军本人有一个解释：“我要推动中国制造业的进步，让消费者用很便宜的价格享受到科技带来的美好生活，不管你是否认同，我就是一条道走到黑， 我就是要做感动人心但价格厚道的产品。”

这个解释是诚恳的，但并不完整。小米的产品性能虽然比不上某些领先品牌，但是它的价格却要低得更多。比如小米的产品性能可能比同类产品当中的领先者差10%，但价格却要便宜50%甚至更多

无论具体是哪个产品类别，以这种方式来完成工作Get-the-job-done，恰好掌握了小米目标市场的顾客已经准备好而且有能力购买这类产品的那个准确时点

最后，在小米的颠覆性战略中，同时也存在5C分析框架中Context(情境、时机)的作用。而像这样的颠覆性战略能够呈现出伟大而经常被低估的商机

小米，在2011年让原来尚未购买智能手机的中产阶级买了智能手机，在2016年让尚未购买空气净化机的中产阶级买了空净化机

这种产品策略的显著作用就是，扩大了目标细分市场的边界，让非购买者变成了购买者，让原来不属于你的市场变成了你的市场

根据这样的思想，在所有四种可能的产品策略的空间里，就需要多去想想在自己所处的行业里，有哪些非常重要创新机会可以指引公司的产品发展方向

总之，关注扩展型产品和颠覆式创新战略，寻找产品创新点，能更好地应对激烈的竞争市场