几乎所有的公司都在追求更高的效益，几乎所有的公司都期望员工可以高效的工作，这种追求和期望落实到实际的工作中，往往绕不开一些听起来非常熟悉的名称，可能是绩效管理、执行力、目标管理，也可能是KPI、BSC、OKR、EVA、PBC。
这些名称之中，又以KPI最为知名，传播度极广。在多如繁星的目标管理方法论中，KPI就像一盏直射你眼睛的探照灯，让所有的星辰都瞬间暗淡下来。
直到有一天，OKR的出现，让这一切有了转机。在实际的咨询项目实操中，我习惯于把KPI、BSC和OKR作为三类目标管理方法予以区别，分别对应不同的客户群体和管理需求。这其中，以关键绩效因素作为评判的KPI和以目标结果行为导向的OKR的区分尤为明显。
很多企业在实际导入和使用KPI时，大概率会把”为达成目标而设置的目标“作为关键绩效因素。这本身没错，但实际上这种考核也经常导致考核目标的偏移。这种偏移在业务评价和生产过程评价中，因为其结果导向过于明晰，往往被人忽略，但在其它的领域，比如研发和管理中，就很容易凸显出来。
例如对于管理岗位“招聘专员”的绩效指标，很多企业会设计例如”邀约XX位面试候选人“、”面试通过率“、”转正率“等，认为这样的指标可以综合评判招聘专员的选拔效率、识人能力以及对用人部门真实需求意图的解读能力，美其名曰对整个招聘和入职过程的任务拆解。但实际使用中，任何的指标都可能会被“迎合性达成”，员工为了达成指标而做的行为，反而可能背离了岗位职责的设定初衷甚至与公司的文化或价值观相悖。非常典型的如”2万元以下的存取款业务不再被人工受理“以及”肯德基不再设立专职的点餐员“等，都是为了迎合公司的战略规划，而导致的畸形的底层行为，这些行为实质上已经背离了公司为客户提供满意服务的初衷。
OKR(Objective and KeyResult)的出现，使这一现象出现了转机。我们可以清晰的看到，Objective（目标）被放到了最前面。所有岗位和时间周期内的OKR系统中，最终要实现的目标都是首先需要被定义，并且需要经过反复审视和沟通来确定。我们不会把”招聘到合适的新员工“这一核心目的有意无意的忽略掉，去想方设法的扩大邀约人数、或者不计后果的设计如何让员工转正后在离职的旁门左道。
销售的目的是为了回款，生产的目的是为了如期交付产品。诸如此类的最终目标，被定义之后，就会让所有的KeyResult（关键结果）有了主心骨。不仅如此，OKR本身的应用机制，不再刻板要求”必须邀约20人参与面试“，但这并不意味着OKR的要求会比KPI更低，某种程度上，OKR要求员工与员工之间，需要在公司的文化、价值观和战略目标的认知达成一致。
为达成目标而设置的目标不是真实的目标呈现，也不能作为真实的目标去努力追逐。
（求是达明 董喆）
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