此前在思考互联网改造杂志的时候，我试图探讨一条“新媒体×市场×编辑×内容”的道路，通过强编辑和强运营去真正改造杂志，以及解决各部门协作的问题。
但是，我犯了一个错误：从解决问题，而不是从价值创造的角度入手去思考目标。
这里的区别在于，如果只是抱着解决问题的态度，很容易会遗忘你的用户。在价值创造和解决问题之间摇摆，在目标上就会把本应重视的用户忘诸脑后，而停留于让老板满意、让同事满意、让下属满意的解决方案。
所谓的目标，或者是方案的价值，应该从用户的需求入手去思考。一位朋友William介绍了一种简单有效去衡量价值的办法：你可以问你的用户三个问题，1、在0~10分的范围内，他愿意给你的产品打几分？2、他为什么喜欢你的产品？3、他愿意向多少人去推荐你的产品？
通过这些数据的收集，就能得到一个净推荐值（NPS）。这是由贝恩咨询公司客户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）创立的一个指标，最早在2003年哈佛大学商务回顾文章《你需要致力于增长的一个数字》中提到。
由于本文志不在此，计算和使用方法就不详细介绍了，可以点击“阅读原文”看更多关于NPS的解释。
NPS给我最重要的参考意义在于，面向用户，而不是面向问题。
简单来说，可以把用户当傻瓜，拼命地用不健康的方式去攥取超额利润，或者是用“挤奶”的方式去榨干用户的每一分价值，但是，当产品对于用户失去价值，或者是更具有替代性的产品出现，公司就一定会遇到增长不力的问题，公司内部的问题也一定会显现。
但是，这个时候如果不是面向用户去改进，去选择策略，而是一味停留在解决公司内部问题，一味停留在提高公司收入的目标上，那么，需要解决的问题只会更多，而不是更少。
另一位朋友玉关的建议是，不管是创业还是解决问题，都要先在内部明确所有人对于用户、对于产品的理解能够保持一致，退省和反思面向客户真正的阻力是什么，然后再去有针对性地执行。
换句话说，组织内部的问题，很大程度上是因为业务在发生变化，业务的变化很大程度上又来自于用户的变化。如果不能在对于用户的理解上取得一致，那么，组织问题就会因为方向的不一致而被放大。
但是，这个不一致，不像过去“科层制”老大一声令下就可以解决，重要的是让能够听见用户声音的基层员工参与决策，甚至是让用户参与产品的决策，从而找到产品内生的真实价值。
在这个过程中，常常会存在一些思考上的误区，我结合自己的经验，以及和他人的对话总结出以下几条应对经验：
1、面向未来思考，而不是面向过去思考
这条来自玉关。用我的话解释就是，我们常常会去总结过去的经验，并且停留在过去的经验基础上，探寻问题的解决方式，但是其实未来的业务、未来的用户，谁也不知道会是什么样的。
公司的发展，业务的进步，靠得是面向用户、面向未来去思考产品的价值、产品的形式和产品的内在，而不是面向过去的经验解决未来的问题，甚至是用过去的经验解决过去的问题。
马化腾说很多企业其实都没有犯错，但仍然会被淘汰，就错在太老了，这就是面向过去的血淋淋的现实。
2、不要停留在量体裁衣
这是我在采访中经常会遇到的问题。大概表现为以下两种：我有××资源，所以我要做什么样的事情；我擅长××，所以我要做××。这个和1类似，都是站在已有资源和能力的前提下，来思考业务问题。
3、不要把奶妈做成了妈
这句话来自简江。奶妈的价值在于提供充足的奶水，不在于扮演妈的角色。如果让奶妈来负责照顾好父亲和孩子，要么是奶妈偏离了方向，要么就要给奶妈加上保姆的工资。
经理人也好，员工也罢，除非是公司所有人，不然很难把组织目标和个人成长相结合。对于个人成长而言，创造价值和解决问题作为思考的出发点根本不同，个人成长在于创造了多少价值，而不在于解决了多少问题。尤其是拆东墙补西墙的问题，解决再多对个人也于事无补。
要把奶妈做好，就需要在个人价值和组织价值之间找一个结合点，基于孩子的需求去保持营养和健康。
4、寻找价值感，而不是寻找方向感。
不知道有没有人跟我犯过类似的错误，为了尽快地让项目落地制定了一个方向，但是这个方向并不适合所有人，或者是方向本身有偏差。这往往会出现在急于求成的背景下，或者是经理人本身的焦虑感催着TA仓促决定。
根据玉关的经验，这时候最好的办法，是所有人坐下来一起讨论和总结，看看业务和产品本身，对于用户的价值在哪里，然后再去寻求突破。快速试错的前提是试错有价值，如果是无价值的试错，试错本身也会把业务和产品导向错误。
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