管理的定义及核心原则

一、何为管理？

汉高祖刘邦曾经说过“攻城夺地，吾不如韩信；接济粮草，吾不如萧何；运筹帷幄，吾不如张良，但他们却能为我所有”。刘邦的管理之道和“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗的观点“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”不谋而合，相信这也是大多数校长对管理的理解。而我比较推崇的管理定义为“管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。”

因为这个定义中明确指出了管理的载体、管理的对象、管理的基本职能、管理的使命、管理的本质这几个核心要素。接下来且听我娓娓道来。

管理的载体——组织

这里的组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。比如我们培训学校就是一个典型的组织。

管理的对象——组织所拥有的资源即人、财、物、信息等

针对我们培训学校而言管理的对象就是学校的员工、学校拥有的资本和硬件设施、学生和家长的信息资源、宣传招生渠道等能够为我们配置的资源。

管理的基本职能——计划、组织、领导和控制

这些基本职能可以说是校区管理者所应承担的主要工作，比如校长为完成既定的业绩目标，制定工作计划，组织校区员工有目的系统性的按照计划去执行和落实每项任务。同时校长作为领导者在带领、引导和鼓舞下属为实现目标而努力的过程中，还发挥着组织、激励和控制作用。

管理的使命——完成既定的组织目标

所有的管理动作最终都要为结果负责。而这个结果就是是否完成既定的组织目标。比如教学主管的管理使命就是完成部门寒假班续班率80%以上的目标，咨询主管的管理使命就是完成部门春季班100万的新生业绩目标。校长的管理使命就是完成全年的业绩目标和利润率目标。

管理的本质——活动或过程

其实从上面管理的定义就可以看出，管理的本质是为了完成目标而对资源进行合理配置的一个过程。比如学校要搞一个公开课的引流招生活动，校长整合场地、师资、课程、渠道、信息、合作商家等资源，协调市场部、教学部、咨询部、教务部参与宣传、上课、咨询、转化等过程，最终使资源合理配置达到引流招生的目的。

不知道以上讲解我是否为校长朋友们说明白了什么是管理这个问题，如果我没能说明白，校长们可在评论区留言我将竭尽所能为您答疑解惑。

二、管人还是管事？

之前有校长问我管理到底是管事还是管人？既然今天在谈论什么是管理，我也就在此为大家分享一下我的观点。

“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中过分强调对于人的管理。对于这个理解我是不赞同的。

试想如果一名校长每天忙于管理员工的出勤、工作状态、思想状况、言谈举止、甚至吃喝拉撒，还有精力去做学校的发展规划、战略部署，管理咨询成交、活动策划、市场推广、团队打造、教务教学等具体工作吗？而这些具体的事项才是决定学校能否生存，能否长远发展的核心所在。

这几年我下校区指导的时候经常遇到以下情况:

招聘的新老师成长太慢，迟迟不能带班上课，校长觉得养了闲人于是武断地为其贴上偷懒、不上进的标签，甚至大骂对方是猪头，是榆木脑袋。最后新老师总是留不住，老老师愈加“拥兵自重”不服管。

遇到家长投诉，校长不问缘由就指责老师没有责任心。最后导致老师与家长关系不和，学校口碑直线下滑。

销售主管没有完成业绩，校长不去思考如何改进话术，如何创新活动方案，而是给主管开批斗大会，对其进行惩罚的同时还得逼迫他签军令状。最后主管愤然离职，没人再愿竞聘。

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这些校长固执的认为“一切问题都是人的问题”他们只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，也没有明确做事的标准。导致大多数员工没有被清晰地指引，只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，终将是无法评定和无法控制结果的。

更何况人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。

所以我认为管理者应该把更多的精力放在管事而不是管人上面，对于人我们更多的是尊重、领引和指导。

学校的管理说到底就是目标管理

在日常的学校管理中，我们经常会要求各部门定目标，但目标要怎么定？往往自己也是一头雾水。于是校长要么放手让下面人自己定，要么一时兴起拍脑袋自己决定。到最后要么每个人都超额完成目标，要么每个人都完不成目标。在上一篇我们讲到了管理四大基本职能中排在第一位的就是计划，而计划都是基于目标而来的，或者说目标是更长远的计划。所以我今天就为大家分享一些关于目标制定及目标管理方面的内容。

目标管理是管理专家彼得·德鲁克于1954年提出，他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”。其实这句话不难理解，试想如果一个项目没有目标，那么这个项目的工作必然会被忽视。再比如我们经常要求学校老师做好教学服务，但没有制定需要达到的目标，大家都不清楚什么程度才算好？更不知道要从哪些方面去做好。到最后服务跟不上，口碑也就起不来。

所以我建议校长们通过目标对下级进行管理。确定校区的目标，然后对其进行有效分解，转变成各个部门以及各位老师的分目标，最后管理者再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这样才能保证员工朝着我们既定的方向产出我们想要的结果。那目标具体如何制定又当如何进行目标管理呢？请跟着我一起往下看！

如何制定目标？

一般来说制定目标时，遵循以下七个步骤，定下的目标更为科学合理。

第一步，理解学校的整体目标是什么。

比如学校的2019年的利润目标是100万。

第二步，制定符合SMART法则的目标。

在此我对SMART法则做一个简单的说明。

S= Specific(明确具体)

目标必须是明确具体的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。

我们将利润目标定下100万以后，为了实现这个整体目标，我们需要把目标进行分解使目标更具体一点，比如我们将其分解为咨询部新生业绩目标150万；教务部续班、转介绍、扩科业绩目标50万，教学部课消业绩业绩目标160万，财务部需把成本控制在60万。分解到部门还没完，还要分解到个人，这一步可让各部门的主管去操作。只有让每一个人都明确具体的目标后，他们才有奋斗的方向。

M= Measurable(可量化)

目标必须是可量化的，“做大、做强、做好”这种词过于空泛，也没有什么实际指导意义。我们文章开头说提到“要做好教学服务”就是很空泛的。所以我们必须制定一个可衡量的数据目标。比如招新100人，续班50人，转介绍30人、扩科20人；或者满班率85%，续班率80%，转介绍率30%，扩科率20%。唯有可量化的目标才能做到相对的公平，校长们切记 ！

A= Attainable(可接受、可实现)

如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出的目标就是一个摆设。比如学校2018年团队撸起袖子加油干完成了200万的业绩目标，校长于是坚信“潜力是无限的”，脑袋一拍定下2019年500万的业绩目标，超出了团队的极限，团队自然也就不接受。目标业绩不能实现，即时你把年终奖翻两番我想也起不了任何激励效果。

R= Realistic(相关性、符合实际)

任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。

T=Time- - limited(有时间限制)

目标必须有明确的时间截止期限。这个不用多说，我想大家都能明白，如果没有截止期限，人的惰性就会无限放大，到最后目标将一直是目标。

第三步，检验分目标是否与学校总目标一致。

分目标是总目标拆解下来的，如果与总目标不一致，“分道扬镳”的结果终将是徒劳无功，一盘散沙。

前三步，大部分中层以上管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。

第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。

在完成目标的过程中遇到问题不可怕，怕的是问题完全出乎意料。所以提前确认可能出现的问题，并制定出“应急预案”尤其重要。比如校长要提前想好员工中途离职的应急预案，咨询部要提前想好学生退费的应急预案，教务部要提前想好家长投诉的应急预案，因为这些问题都关乎业绩目标的达成。除此还得确认完成目标所需的资源，以便及时补充和协调。

第五步，列出实现目标所需的技能和授权。

技能是人才的根本，而人才是完成目标的关键。所需技能可以通过人员调配，新人招聘，学习培训来实现，比如教学部要完成满班率85%的目标的关键因素就是教学质量，而教学质量短期可靠招聘经验丰富的老师，长期就得靠不断的学习、培训、打磨来提升。

而得到授权则更有利于自主发挥，高效工作。

第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。

培训学校几大部门如前端的咨询部、市场部，中端的教学部、后端的教务部在很大程度上都是“藕断丝连”的，是不能完全剥离开来的，所以任何部门在制定目标时一定要和相关部门提前沟通，先说好才能后不乱。

第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。督促中层与下属一起制定下一级目标。

校长如果只将目标分解到咨询主管而不再督促分解到每个咨询师，则很有可能出现“千斤重担几人挑，一帮闲人无指标”的现象。而作为最终的执行者咨询师如果都不清楚自己的目标是很可怕的。

按照以上七步操作，我们基本上就可以制定出较为科学合理的目标了。

目标管理

目标制定完成以后，接下来校长们要做的就是目标管理了。

目标管理具体做法分为三个阶段

第一阶段：设置目标

前面我们已经重点讲了如何制定目标，在此我就不再赘述了。

第二阶段：目标实施过程的管理

目标管理强调的是员工的自主、自治和自觉，一切用结果说话，但这并不意味着管理者可以放手不管。因为目标管理是系统性的管理方式，一个环节出现失误将有可能影响全局的绩效。因此在实施目标管理的过程中校长们的监测和矫正是必不可少的。这个阶段至少要做到以下几点：

1.定期对员工们的工作情况进行检查。

2.定期向下属通报整个校区的进度，便于彼此的协调。

3.力所能及的帮助下属解决工作中出现的困难和问题，及时为下属排查不利于工作目标实现的不利因素。

第三阶段：对目标管理所取得的结果进行测定和评价。

当达到预定期限后，下级首先要进行自我评估，向上级提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，决定如何实施奖惩。与此同时，上下级也进入了下一个工作周期的循环，彼此一起讨论下一个阶段的目标，投入新一轮的挑战。

如果校长们还是觉得不知道如何去做目标管理，那我就给大家分享一个优秀的目标管理体系的标准。

一个优秀的目标管理体系应解决好以下8个问题：

1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参与人。

4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证？应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况？结果与奖惩制度挂钩、随之进入下一轮目标管理循环。

校长们从以上8个问题入手，就能较为快速的制定出适合自己校区的目标管理体系。

最后我就如何给咨询团队定业绩目标为大家做一个实操案例的分享：

首先我们要确定咨询部全年的业绩目标，然后再分解到每一个月。每个月分多少？可以根据行业的淡旺季和要求达到的同比去年每个月的增长率来确定每月的保底业绩。确定保底业绩之后，再增设冲刺目标和挑战目标，这三级目标对应不同的奖励。最后再将部门的各级月目标分解到每一位咨询师，以此来确定每位咨询师的每月的各级业绩目标。具体方法如下：