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软件的需求为什么总是变化？沟通为什么总有障碍？辅导员工为什么那么难？会议为什么冗长但实际效果不佳？实施敏捷、改变组织为什么那么难？与这一切相关的是人、人、还是人，也许只有更多地了解人之后，我们才能更好地解答上面这些问题。
正文
“People don’t buy what you do, people buy why you do it.”人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。西蒙·斯涅克在演讲《伟大的领袖如何激励行动》中用黄金圆环法则为我们解释了那些伟大的领袖为何与众不同，他们为什么能激发人们去追随。Why-How-What黄金圆环法则不仅来自于他自己的分析总结，还有着生物学依据。原来我们人类对语言、情感和行动是由不同的大脑区域负责的，负责情感和行动的大脑区域并没有语言功能，但是我们能够用语言、形象、情感和行动唤起人们的情感、行动响应。最近在看《正能量》，这本书用科学的依据证明了行动、情感和认识间的相互影响，也从另一个侧面证实了黄金圆环法则。
既然黄金圆环法则具备生物学依据，还能解释如何激发人们的行动，那它能否适用于更多的地方呢？
软件的需求为什么总是变化？
“如果我问我的用户，他们只会说要一匹更快的马。”——亨利·福特
“客户告诉你的永远是他的解决方案，而非真正的需求。”——大卫张33
软件需求的变化历来是软件研发中的重大难题。几十年来，专家们想尽办法，却无法阻止需求变化的发生。为了限制变化，需求变更委员会应运而生。需求变化是如此不受欢迎，因此当客户的需求发生变化时，我们总会抱怨，为什么不能提前发现，为什么不提前说清楚呢？其实我们没有发现，关于需求，我们有一个至关重要的假设，就是用户知道他需要什么，而且有能力描述清楚，但是我们认为他没有这么做。然而，黄金圆环法则告诉我们，这种假设并不正确，客户实际上并不能用语言准确描述他情感和行动上的真正需求，他也只是在观察、解释和分析而已。虽然事实上只有当客户真正看到软件并开始使用的时候，他才真正知道这是不是他想要的，但没有人会承认他不能说清楚自己要什么。所以当客户很诚恳地告诉你“这的确是我以前说的，但这不是我想要的。”的时候，请别抓狂，这位客户能这么告诉你已经很好了。客户的需求有可能从来就没变过，变化的是他的描述和我们的理解。
如何解决这一问题呢？我们不需要和黄金圆环法则对抗，而是要利用它做到更好。1）接受现实：客户无法精确描述他的需求，产品经理也不能；2）实地考察：如果能够有机会真正了解客户对软件的操作和感受，一定要自己进行观察分析确认，不要仅仅依靠客户的语言描述，那只是他自己分析的结果；3）多种方式：采用更丰富的手段收集需求，图形、录音、录像，丰富的方式能够从情感、行动等维度了解需求；4）尽快验证：让客户尽快看到、体会到他需要的产品，纸上原型、原型、及早交付等方式都可以采用；5）接受现实：当客户反馈说，这不是他想要的的时候，请勿丧气，这是了解客户需求很好的机会（可能是最好最实际的方法，不过别太晚）。
沟通为什么总有障碍？
沟通漏斗告诉我们，沟通很难。黄金圆环法则是如何给我们解释沟通漏斗这一现象呢？首先我心里想的，我并不能完全由语言表达，因为还包含情感和行为，所以我能表达出来的就不是100%；然后我用语言描述了我试图表达的内容，或许还表达了我的情感，但可能我并不知道或者不能完全控制我的情感和行为表达的那部分我心所想，这就是我嘴上说的80%（能到80%吗？）；再后，别人听到了我的语言，试图体会我的感情，观察到我的行为，这就是别人听到的60%；他试图用自己的语言、情感和行为来感受和分析他听到的、体会到的、观察到的这些部分，这就是别人听懂的40%；最后，别人试图把他听懂的用行为表现出来，这就是他的行动，能剩下20%已经是邀天之幸了。
如何解决这一问题呢？百度百科：沟通漏斗给出了一些建议。与此同时，既然沟通的难度是客观的，那我们只能接受现实，然后试图结合黄金圆环法则改变我们的沟通方法。除去语言本身的沟通外，还要开始关注情感和行为的沟通。以异地沟通的邮件为例，可以尝试心情沟通法（大卫张33原创），在邮件里面那些干巴巴的工作内容中加入事件背景、你的分析思考、你的情感、你们的行为、你的信念等，让收件人能够与你不仅在语言，而且在情感、行为上产生共鸣，从而能够达到更好的沟通效果。就像西蒙·斯涅克说的那样，Why-How-What，而不仅仅停留在What。
辅导员工为什么那么难？
“客户告诉你的永远是他的解决方案，而非真正的需求，员工也是这样。”——大卫张33
很多主管总想用道理说服员工，然后期待员工行动的改变。当我们了解了黄金圆环法则后，就知道这一想法是多么的天真啊，更常见的是主管用自己的语言与员工的语言PK，似乎PK胜利就是说服，就能推动员工行动的变化。但当辅导停留在语言上的时候，当主管缺乏用语言激发员工情感和行动的能力时，这种辅导可能不能带来预期中的行动改变，甚至可能会引起员工在情感和行为上的反感。
至于员工告诉你的永远是他的解决方案，举个例子吧。有段时间，员工总在提培训太少，感觉不到成长。主管非常重视这个问题，组织了大量培训，却发现员工参与的热情不高。结合我去年的实践经验，其实员工是在实际工作中感受不到成长和成就，但是直接表达这一点对员工来说有难度，而且员工可能也接受了这一事实，于是他们就提出了自己的解决方案，多点培训吧。当实际工作真正带给员工成长和成就后，很少有员工会再提出需要更多培训的问题。
会议为什么冗长但实际效果不佳？
其实黄金圆环法则在保险、传销、美容、健身等行业早就有成熟应用了，但广大公司还在为会议效果不佳而苦恼。试想想，除了语言可以描述的会议结果外，你参加过的会议还给你带来了语言外的，情感或行为上的会议结果吗？除了口头达成的所谓一致之外，会议能够真正促进情感和行为的变化吗？个人在人群中更容易受到情感和行为的影响，有没有考虑过利用这些特点快速达成会议效果？
实施敏捷、改变组织为什么那么难？
改变行为模式最有效不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”。——约翰·科特
实施敏捷、改变组织都是改变，而改变之所以这么难是因为我们不知道如何激发人们的行动。当然，作为实施敏捷或者推动组织改变的人是不会承认这一点的，于是发明了一个词汇来描述这一现象，这个词汇就是抗拒。一切都是因为人们在抗拒改变，因为我们已经告诉过他们敏捷和改变带来的好处了。在语言上胜过别人就能激发行动？没那么简单，这对停留在说教上的大多数管理者来说，改变是一个不可能完成的任务。
接《大卫谈学习》
“改变自己的思维体系和行为模式是最有效的学习。”——大卫张33
加快Why-How-What循环的速度是我曾经可以学习和磨练的。我们的学习和改变会经历多个步骤“听说某种行为好——意识到某种行为好——相信这种行为对自己也好——意识到自己的行为需要改变——寻找机会进行改变——克服困难进行训练——掌握这种行为”，在这些步骤中任何一步出现困难都导致改变不能发生。如果你还想传授这种行为，需要的步骤更多。对大多数人来讲，从认知到行动的时间是以月计，甚至以年计。这是符合黄金圆环法则的，毕竟控制语言和控制行动的部分互不统属，只能相互影响。但是经过刻意的训练，我们可以改变自己的认知、情感和行为反应，从听说到行动的速度可以以天计。学习速度在激烈变化的时代和环境中是很大的竞争优势。
后记
据说所有问题归根到底都是人的问题。在本篇文章后，我对此又有了新的认识，你呢？
以上只是在反复学习了《【TED演讲集】伟大的领袖如何激励行动》后的YY，可能未必严谨。但不管你信不信，我反正是信了。我总是试图将相信的东西纳入自己的思维体系中，尝试用这些东西来解决自己曾经经历的问题。在这些经历中，我又是如何激发人们的行动的呢？结合黄金圆环法则，我还有什么可以改进的地方呢？思考ing……尝试ing……
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