我在最近又犯了一次我之前犯过的错：就是对于手下人员的过度授权。我深思并反省了自己，结合理论知识写下这篇文章。
出现什么现象，让我觉得出现了过度授权了？
我公司除我以外的管理人员有两位，都是科班出身，之前有过非常成功的销售经验，也赚了不少钱。我们在一起也算是强强联合，但是产生的事实给了我们大大的一巴掌！
我们的业绩带来的收益覆盖不了成本。中间的原因有很多，但是我深知中国人作为世界上最会耍小聪明的民族之一，找理由在管理上是大忌，因此，我不说客观因素，说一些我认为出错的主观原因：
- 我的两位管理者，是其中现任销售总监带来的之前的老上司。销售总监的实力我非常了解，但是这位老上司的实力我并没有亲眼见到过。我非常信任销售总监，也会把信任传递给她推荐的人。
- 销售总监是新晋管理者，她之前是我带出来的，展现出了非凡的学习天赋，业绩也是惊人的，可谓是人才一个。但是她是新晋管理者，我之前有意识到，但是并没有刻意提出这一点。
- 因为老上司是销售总监推荐的，并且销售总监强烈要求再做其手下，于是老上司成了我的运营总监，我的管理结构变成了五级结构（我以前要做的是三级结构）
- 我之前没有此类销售的成功经历，有两位业务成功人士在，我怕我自己班门弄斧（不怕面子，怕瞎指挥）。
- 三位核心管理者经历背景不同：1. 作者：在上司的帮助下，打拼做到TOP SALES。后在上司的支持下，靠自己打拼做到TOP TEAM。后在上司的支持下，运营平台，半成功（国家政策原因，关掉了）；2. 老上司：券商出身，后去做运营，成功盈利（来源于销售总监的描述）；3. 销售总监：交易出身，后做讲师，成功。后做销售，成功。但没有任何管理经验。
- 销售总监和老上司之前的模式，现在完全用不了。我没问过两位是否还沉浸在过去成功的幻影中，是否已经意识到，其实我们正在打开一条新的道路，过去的经验已经过期了，甚至可能会残害现在模式。
现象很简单，没出业绩，但背后的原因及其复杂，人的原因极其关键，自我反省！
- 在老上司展现才能之前，过度信任其指挥公司销售部分运营。
- 明知销售总监为新晋管理者，却放任其连升两级。
- 我对自己的管理方式不够自信以及在关键时候不够强势。
上述的就是我亲身经历的过度授权，我们去寻找下理论支持，看看各位管理学者是如何说的？
在百度百科中找到一部分符合自己情况的描述，加以改进，更加符合现状：
1.按步骤授权。
犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验增长，在合适的时机授权。
2.布置合理的授权内容。
不要授予超越太多下属能力和技艺的权力。否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。
3.对完成目标进行管理和考核。
在授权之前要想好对被授权的考核的大致方法，并告知被授权人大致的考核内容。在一定的周期后，对被考核人按照之前所说的方法进行考核，并对授权及考核做出新的调整。
看来管理者经常遇到这种情况，我不是孤独的，那就不是事。我现在更加需要专注的解决问题。
在这种情况下，我会如何去做？
- 破除管理者对于过去成功的幻想，并专注于现状进行新的研发（上策）。如果管理者无法破除过去的阴影，那就换掉。原因很简单，目前的状态已经不好，因为心软而晚换只会让病入膏肓，切忌讳疾忌医。对于换人，如果一时间找不到合适的人，自己上！（下策）能确保自己能做好吗？不能，但是没办法，就是干！同时寻找更加合适的人。
- 自己为公司的法官。法无情，人有情，发现自己有因为自己或别人的面子考虑管理策略的时候，一定要做法官，独立思考，破人情，用事实说话。
- 对新晋管理者更多的打压和指引，新晋管理者往往之前有一定的成功经历，加上职位晋级成功，在情绪不够稳定的情况下，尾巴容易翘到天上去，因此需要挫其锐气。目的不是让他怀疑人生，而是要他明白真正的现状，让他做到归零，不能目空一切！同时对其心态和做事方向上做到指引即可。
- 对被授权人做出考核，用事实告诉授权人，授权人做的是有效授权。
除了现状处理，未来如何预防过度授权？
- 不对没有把成功事实摆在眼前的中高层管理做完全授权，即使他是马云。
- 无经验者的授权要一步一步来，重点在于授权人的授权思路要足够清晰。
- 授权与考核是孪生兄弟，打算授权的时候，要思考好：怎样考核能用事实衡量自己的授权是有效的。
额外需要注意的
- 所谓过度授权，是因为产生不好的结果才会冒出这个词。如果我们的业绩做的不错，这个标题估计就变成了授权有效----一个高效的方法。因此更多关注应放在事中监管（50%），不能完全依赖结果考核（50%）。
- 文中有提到过法官，法官不要做到事事都管，但是管的一定要用事实说话。
- 没有能整垮公司的员工，只有自己能整垮公司。
我希望能够通过文章能够以文识人，以文交友，以友识己，谢谢！
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