一. 如何做用户增长

公司的一切活动都是围绕如何获取用户并提升用户的LVT（life time value，生命周期总价值来进行的）来展开的，因此用户增长很重要。

1. 用户增长的定义

定义：以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。这个定义中有三个关键词：

1. “更多”涉及的是用户获取。用户获取不仅仅是拉新。

2. “更高频”对应的是提升用户的访问频次。但未必包含提升访问时长，因为对工具提效（save time）类产品和磨时间（kill time）类的产品，这个标准是不一样的。

3. ”核心产品功能”则是非常重要也往往容易被忽略的一个要素。虽然大家平时经常说拉新、促活，但如果用户在使用某个产品时没有体验到该产品的核心产品功能，这对产品而言绝对是一个损失，对用户而言也是没有意义的。而要让用户体验产品的核心功能，就要先吸引用户。

（另外，核心产品功能在每个阶段可能都不同，如果原来的核心产品功能已不能满足用户需求，而新的又没有开发出来，那增长曲线的停滞和下滑也在意料之中）

2. 用户增长和战略的关系

战略是起始点，决定中短期目标；提供用于满足用户基础体验的产品是路径，而增长项目则是在这个路径上行驶的车，让我们从一个地点到另一个地点。

3. 如何做用户增长

a. 确定增长的阶段性目标

做用户增长和选择公司战略有点类似，最大的挑战不是如何做，而是到底应该把有限的资源投到哪些地方、选择什么样的增长项目。要想确定当前阶段需要做的增长项目，就要明确当前的战略目标是什么。

比如：用户量和订单量达到某某。

b. 确定增长项目

在目标明确的基础上，选择做什么（增长方案）是最难的，这也是做用户增长最难的部分，尤其是在面临短期大幅增长压力的时候。而在选择过程中，比较难的是面对众多可以做的项目（产品功能啥的），我们要放弃哪些项目，尤其是在我们的竞争对手做了一些看起来非常合理的项目时，我们是跟还是不跟？选择做什么比怎么做重要100倍！

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在商业竞争中，如果竞争对手做了某个产品功能，一般我们跟风做，就算效果没有达到预期，往往也说明了我们市场嗅觉敏锐、反应及时，不会被过多诘责。相反，如果这个产品功能被证明效果很好或者你的老板觉得非常好，而你没有做的话，后果往往很严重。所以从个人角度来说，跟竞争对手做同样的动作，常常是最安全的，但一般都不是最好的。这个时候，认清当前目标尤为重要，要以终为始、深度思考，方能有理有据独立决策。

我：竞品的功能还是要分析它适用的情景、目的和效果，然后再制定自己的方案。

c. 增长组织保障

用户增长的本质是通过数据驱动的迭代测试把主观认知变为客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性。如果不能实现快速迭代测试，是无法形成增长势能的。

考虑用户增长组织保障，就是为了进行快速进行迭代测试。目前常见的组织形式有四种：

1. 由原有的某个职能团队兼做用户增长，例如产品团队、运营团队或者市场营销团队。采用这种组织形式的最大问题是团队往往受到自己原有工作视角的局限，不能站在全公司的视角最大限度地整合利用所有资源来做用户增长。

2. 成立一个专门的项目增长团队，该团队的职能主要由增长项目经理负责。其具体工作有：制定增长策略，提出增长创意，设计增长方案，同时作为PMO（项目管理中心）推动项目落地、拿到结果，并对增长结果负责。不过因为该部门成员可能不来自于任何一个原有部门，所以资源调度的困难会更大。

3. 成立一个专门的用户增长团队，由产品、研发、运营、市场、PR（public relation，公关）等团队派出BP（businesspartner，商业合作伙伴）支持用户增长团队的工作，这些BP的绩效由用户增长团队的负责人决定或主要根据用户增长团队的意见来决定，从而形成一个增长FT（功能团队）。

4. 成立一个专门的用户增长团队，该团队的职能涵盖自有的产品、研发、运营和市场等各种职能，从而形成小的硬闭环。采用这种组织形式是迭代速度最快的，也是最少见的。

d. 增长曲线跨越

做用户增长，如果只凭一条增长曲线发力，会容易走到死胡同。因此，要沿着第一条曲线做的同时，探索新曲线增长。

避免陷入经纪人窘境

A：对于找到新曲线的迫切度越低，需求强度也越低，可能只需要投入不超过5%的资源在新曲线探索上就行了。此时，经理人对新曲线探索的投入意愿度是比较高的，因为完全看不到业务增长的天花板，业绩压力相对较小。虽然此时投入探索新曲线的资源不多，但是由于第一曲线业务增长强劲，时间充裕，让经理人有很多尝试的机会，因而探索出新增长曲线的概率还是相对较大的。

B：如果经理人没有在A点投入到新曲线探索，或者一直都没有探索出新曲线，那么随着时间推移，他会来到B点。在B点，业务增长已经放缓，增长压力也非常大了。此时，经理人面临巨大的业绩（考核）压力，投入资源探索新增长曲线的意愿度比在A点时已经下降了许多。

C：业务已经停止增长甚至开始下滑，经理人面临巨大的业务压力，会把能获取的所有资源投入增长，可这些资源都被投入在第一曲线上。

e. 增长项目设计与执行

中国式用户增长项目有四种类型：

1. 漏斗型增长

其含义在于：对于效率的提升，不在于对技术的提升，而在于对使用技术的流程的优化。在做漏斗型增长项目时，我们也是把用户在产品中的体验流程拆解为一个个细小的环节，通过优化每个环节的转化效率，提升用户整体的LTV。

体现：AARRR模型（Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referral，这个五个单词的缩写，对应用户生命周期中的5个重要环节。）

简言之，漏斗型增长的核心就是提升用户从一个环节到下一个环节的转化率。如，为了提高注册到下单的转化率，共享单车的第一次免押金免费骑行。

2. 功能型增长

给产品增加某种功能，从而带来用户的增长或活跃。大家常见的分享功能、给用户发红包、邀请拼团享低价等都属于这类。

3. 策略型增长

叠加在基础功能上，有策略地实现或使用。啥意思呢？

4. 整合型增长

整合型增长的前提是要增长的产品不再是纯互联网产品，或者不再是线上部分占主导的业务。线上产品本身不再构成一个体验的闭环，线上产品与线下产品或服务一起才能构成一个完整的体验闭环，而且线下产品或服务所占的比重还比较大，比如预约上门服务、买车、买房等。

以互联网背景人员为主，线下业务人员为辅，在限定的物理范围和一定的资源投入下，以MVP（最简化可实行产品）的方式快速试错迭代。而试错迭代的资源一定是完全不依赖于现有核心业务团队的，否则不可能成功，但凡有流量依赖、人员依赖或其他资源依赖，成功概率都会急剧降低。