从前有一个大酋长要求每一家捐出一壶自己酿的酒，在大庆典结束的时候大家共享。于是由几个人抬大桶经过各家，每户都往桶里倒下了自己家酿的酒。到共享的时候，酋长从大桶中给每人都注满了一大杯酒，但大伙喝的时却发现杯子里的都是清水。
很显然在捐酒这个工作中有人耍了花招儿，甚至很可能每一个人都耍了花招儿——也就是说，没有人真正往大桶里倒酒。那么导致大家喝的都是清水的根源是什么呢？是缺乏严格明确的检验或约束，是管理上的漏洞！是过程管理没有做好！过程中的每一个环节没有得到充分的重视，等到产品出来的时候，才发现漏洞百出，这个时候企业已经为自己的错误付出了巨大的成本。那么产品质量管理只对最后的成品进行检验行不行？显然不行！在收捐酒时，人人都以为自己的一点点小问题不会影响到大局，最后结果却发现，出现问题的地方就在这里。可见，如何管理督促每个员工完成好自己的任务，是管理者应该做的大事。
管理者除了要加强监督、检验之外，还要注意增强员工的责任意识、岗位意识、质量意识，如果说员工都没有质量意识，而全部靠管理者的监督检查，那么监督成本增加产品的成本肯定要增加，只有追求完美的人，才有日趋完美的产品，做产品先做人，说的就是要每一个员工都要有高度的责任意识，干工作绝不偷工减料。
打个比方说吧，很多人在一艘船上划船。有人会想到，我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力；而本来尽全力的人，由于不能得到全部好处，他也会少用一点力。这样，大家都少用一点力会造成划船的速度低于正常，大家都不要力了，船就停止不前了，搭便车心理导致“1+1 小于2”，多个个体力量相加，并不等于每个“1”所相加的数学之和。这说明以整个团队为整体进行的绩效管理，尽管有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应的损失。
绩效管理要解决这个问题有两个办法：
一、仍然以整个团队为整体进行绩效评定，但要进行准确地观察和考核。根据“社会人”假设，我们知道团队合作可以提高员工的工作绩效，但是又容易产生搭便车现象。现在我们就通过把组织划分多个小团队，让各个小团队之间展开竞争，对竞争后的绩效进行考评，而不是整个组织一锅饭，稀了稠了各一碗。
二、将团队绩效分解为个人绩效。假设在一艘只有两个人的船上，搭便车行为不容易泛滥。因为两个人之间很容易做到互相监督。一个人偷懒会严重损害另一人的利益，将立刻被对方发现。而在一艘 100 人的船上，因个人偷懒对其他 99个人的利益损害，就不那么明显。管理者应该根据团队规模进行适当的绩效管理。小型企业，人员少、管理结构扁平、人员间可以便捷地进行沟通，无须建立纷繁复杂的管理体系，而应突出考核的明确性、实用性、重点性和时间性。
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