某智能科技有限公司
主要产品：智能电表
企业类型：研发 组装
客户基本情况：主要是做智能电表设备的组装以及销售，企业是研发型厂区，60%的员工是研发人员，整体总共100多人。
企业参与人员：公司老板，品质经理以及一位下属，ERP管理员
企业沟通诉求点：
1.企业希望普实软件给他们做真实反映实际运营状况的成本计算方式；
2.企业想了解自己现阶段是否可以执行MRP运算；
3.企业方软件使用过程中的为解答
一、客户：“我需要的是符合我企业的成本计算方式”
现在蛮多企业信息化项目中用很多的独立的功能模块的系统，比如：财务是独立的，供应链是独立的，OA又是独立的，这家企业很明显的ERP和财务是完全独立的，财务使用的某友商的产品，对方老板多次强调“我希望你普实的ERP中成本数据可以反映我企业最真实的运营”听到第一句话我就想到了前不久在SAP的资料里看到过类似的描述，当然我们的工程师也解释了如果是想要计算成本，现在国内普遍使用的计算方式是取值某段时间内的一个平均价（加权平均法和移动加权法），财务数据都是期间概念，这些似乎是定数的东西但是作为企业主来说一句“我觉得这种计算方式对我们公司来说是没有意义的”给全盘否定掉，客户接着举了个例子来追问 “同一样的材料三次采购就有三种不一样的采购价，三个批次都用在同一种成品上那么成品的成本肯定不一样的，如果用取平均数的方法就是总和除以数量嘛，这个成本数据对我们来说就是不准确的啊”经过斟酌考虑以及客户方面的沟通最终决定引入批次管理，成本管理就按照客户自家提供的实际运算公式去执行。我们工程师也介绍了批次管理的一些实际应用，哪些地方会用到批次管理，批次管理有什么好处，可以详细到什么程度等等小例子，得到了客户老板的认可。
关于这个客户的情况我自己回来也查了一些资料，有这样一段话分享下：
“国外的ERP体现出来的逻辑或者说管理思想是：ERP是绝对真实的反映企业经营活动、通过严格缜密的控制使数据具有不可抵赖性、充分利用高度集成的设计和优秀的管理架构使每个员工可以最快速的获取决策所需的数据、使系统能够公平的真实反映企业员工活动结果，进而为企业所有者提供可信的财务，库存，运营数据报表、增加内部控制、提高管理效能。因为，国外的企业大量是股份制企业，只有数据的真实公平才能使企业所有人放心，才能真实测量管理者的贡献。
而反过来看我们国内的ERP产品，就提供了很多可以人为任意修改数据的功能。但是，既然国内的ERP产品设计一定是有道理的，因为存在即合理，反复研究后发现这和国内大量企业的管理现状与信息化水平发展有着紧密的联系。我们的总账是需要修改的，否则无法进行合理避税，无法调整高新企业研发费用等等。我们已经习惯了月底月初忙碌的录凭证的工作流程了。”
这个时候我似乎能理解了，客户对某友商财务软件的态度。
二、客户：“MRP运算，我们企业现在是否可以实现？”
在沟通过程中客户透露因为公司内部某位员工（应该是个管理梯队的人员）曾经用过MRP运算觉得直接根据销售订单运算出请购单，生产订单这样的很方便，并且在我们的ERP中看到了MEP的菜单，就有这个想法看企业现在可不可以去使用？
曾经看到过这样一句话，“MRP运算被评为二十世纪以来世界第八大难题”当然这句话是带了艺术的夸张，但是也侧面反映了MRP运算的困难程度，接下来我们工程师给客户的几位负责人演示了经典MRP运算法则，也介绍了他们公司现在的情况搞MRP的预见性风险，我们陈工解释了MRP运算适用于那些采购周期比较长消耗不是很稳定的物料，客户也许只是听到别人说MRP运算比较精细比较好，但是徐工分析了下MRP的优点就在于运算的特别细，缺点就是运算逻辑太复杂，一旦发现错误去追溯还原错误点则非常困难，再讲的接地气一点就是，MRP只负责提醒你要去将缺少的物料做买进，而不负责把你多的库存给你销售出去。客户方的几位似乎看起来听的比较迷茫，但是沟通终究是要出结果的，最终客户老板总结陈述，他们自己先了解MRP理论，后期在合适的时期再考虑使用MRP运算。
三、客户：“我们的疑问点”
以下问题我们工程师都在当天给出了解决方案
1.死账数据统计记录
2.周转率
3.销售订单的利润率
4.销售订单中的每行运费都不一样，怎么添加运费？
5.外协上的问题：要求外协单据跨月不自动关闭，直到订单完成以后再关毕
6.价格调整，在对账单上调整价格导致销售额和实际额出入较大。
涉及到企业的保密协议规定具体结局方案不做详细陈述。
最后，我们工程师和客户的几位负责人明确了接下来的沟通对接事宜，批次管理需要购置的硬件设备以及成本核算上需要做哪些自定义设置等，接下来先做哪一步，再做哪一步，客户老板也表示将批次管理作为2017年下半年的信息化提升目标。
四、随行者总结
1.这家客户很清晰的知道自己想要的是什么或者说清楚的知道期望软件管理达到什么样子的程度，善于思考与总结；
2.要想高效率沟通事前必须要知道对方希望此次沟通的内容以及目的，并且得做planA,planB；
3.关键性的决定沟通会议必须要决策层领导参与否则沟通结果需要层层上传效率会大打折扣；
4.在沟通过程中实施工程师表现：在面对企业老板略显尖锐的问题时候的沉冷静，机智，以及强大的心理素质，高超的沟通技巧，高效的执行力都是非常值得我学习的。
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