项目管理之道、法、术

《大学》开篇：大学之道，在明明德，在新民，在止于至善。何谓项目管理之道？又要讲项目管理，借此机会深度思考一下。

一、知止

1.1使命篇

使命和愿景是企业顶层设计。使命指企业在社会经济发展中应承担的角色和责任，要为社会解决何问题。愿景是领导人对企业未来的一种想象或展望，想成为一家什么样的企业。

自下而上定战略。市场及产品人基于使命和愿景开展信息收集，包括但不限于客户调查/客诉/竞争对手/行业研究/展会等。可定期组织分析,可使用PEST/五看三定/SWOT等模型，找出最具价值的提出产品或战略建议。公司召开战略研讨会，定业务方向和年度规划。

自上而下做分解。年度规划确定后，将产品目标下达给各产品经理。产品经理组织开展产品立项调研和论证，并向高管层作立项汇报。高管层决策通过则立项成功，正式签发项目目标、任命书。项目经理组织进一步做目标分解，完成项目计划及子计划，将任务落实到人。

自下而上抓执行。各成员收到任务计划后，需如期完成周、月任务，达成阶段目标，直至达成项目目标，交付产品。年度产品开发目标等均达成，则年度规划达成，企业向愿景和使命又迈了一大步。

1.2体系篇

对标13485质量体系/QSR820等相关体系标准中对设计和开发的要求，完成研发体系（含程序、规范及模板）的建立，此为说到。制定计划对标研发体系要求，执行任务按照项目计划和模板完成对应文件，此为做到。执行任务完成文件编写，按照评审规范要求组织评审，留下评审记录。评审问题闭环后，依照流程规定的审批人完成签批归档，此为写到。

依照标准建立研发流程（说到），项目执行按照研发流程做到、写到，整体合规性不会有大出入，再往下需关注工程域的需求闭环。

1.3工程篇

医疗器械行业关注安全性和有效性。从工程域看，来自于市场端的用户需求，经分析形成设计输入design Input。依照设计输入进行开发实现，形成设计输出design Output。将设计输出转换design transfer为全套生产规格、指导文件等，将能力转移到后端供应链，最终形成产品或服务。

设计验证design Verification是检查设计输出与设计输入相符。

设计确认design Validation是确认产品是否满足用户需求。

设计评审design review对以上各个设计产品的评审。

二、制定/执行/监控计划

2.1制定计划

计划包含项目计划及其子计划（含WBS计划、DHF/DMR清单、研发质量保证计划、法规计划、预算计划、设转计划等）。

项目计划需覆盖体系要求的所有要素，WBS计划需覆盖达成项目目标所有的工作，DHF/DMR文件清单需穷举项目所有的文件。计划可滚动式规划和渐进明细，但近几个月或当前阶段的计划则需相对准确和完整。其它子计划不一一详述。

下图示例为项目计划符合标准条款要求。文档模板是体系的最末端，通过章节要求、内容要求去规范化、标准化每个项目的文件都瞄准标准或业务要求。优秀的模板通常是数年至十年的沉淀，都是实际工作中踩过的雷、挖过的坑、犯过的错。优秀流程体系可规避许多犯错的可能，从而大大提升经营效率。

2.2执行计划

彼得.德鲁克的目标管理有一句总结的很好，管理行为结果而非行为监控，重在工作产出，而非工作努力。各级管理人员及个人需瞄准结果，按照项目团队中的四种画像展开。

角色执行关注点

项目经理1. WBS/DHF/DMR/评审/变更

2.风险/需求/质量/成本/资源/沟通

任务收/发(项目/季度/月度/周)

工程师/质量BP/财务BP/法规BP/制造BP关注个人任务、评审、文档达成。

研发文控DHF/DMR文档计划达成与文件受控

研发QA评审计划达成率，研发过程符合度

2.3监控计划

监控计划分为周、月、季、年。周报关注任务.文档.评审的上周达成情况，下周计划，通过周报收发任务。月报关注关键任务.评审.文档.专利本月达成，下月计划。季报或KPI考核关注季度里程碑目标达成。年度考评关注年度目标达成。

周：项目管理周报 (任务/文档/评审）

月：项目管理月报(关键任务/评审/文档/专利)

季：KPI考核(季度里程碑目标)

年：KPI考核 (年度产品目标)

三、工具应用

业界有许多计划管理工具，如PLM、青铜器、禅道、project等，使用方法基本一致。

度量结合企业管理关注焦点，自行设计。结合工时模型，度量可参考如下。

Ø 分配率：应分配的任务，实际分配了多少

Ø 完成率：应完成的任务，实际完成了多少

Ø 验收率：应验收的任务，实际确认了多少

初稿2023/1/25 于深圳