对于企业高层来讲，比较头疼可能就是定目标了，要么是不知道定什么目标，要么就是定出来的目标下属不愿执行，最后撑死就是完成了而已。
首先我们要对企业年度目标有一个新的认知，就是目标不是用来完成的，而是用来挑战和超越的。
怎么理解呢？
如果你定的目标是想要团队去完成，那么你基本上是基于对现在团队的能力评估来的，我感觉我的团队现在的水平，今年增长个20%没问题吧？但是你对于团队的能力评估，不一定和团队自己的评估是一致的，那么如果团队负责人觉得有压力，他就会反对，觉得你定的太高了。
那么这个过程中，大家都走进了一个漩涡，就是都是基于自己当前的能力来定目标，那最后撑死也就是完成目标，而不会有什么超越。
目标是怎么来的？是来自企业现状发展的需要、客户的需要、市场竞争的需要。
如果一家企业已经有成熟的业务了，那么你定目标不是考虑目前团队能力的情况可以增长多少，而是目前的市场竞争情况下，企业要增长多少才能活下来？
如果你告诉团队，现在的竞争情况，我们公司今年要做到多大的规模才有可能在竞争中活下来，才能不破产、不解散，那么员工就不是去完成这个目标，而是去挑战这个目标，因为不管你能力如何，无论如何都得达成，不达成企业就完了。
有些企业还没有成熟的业务，那么创始人就要综合计算自己的财务情况、各家公司的业务情况，来得到一个目标，告诉团队说你们需要有多少的营收，我才能在下一年继续撑下去。
比如，我之前所在的一家创业公司遇到的情况，就是创始人不给目标，这其实是非常致命的，结果就是目标由每个项目组的组长定。而他们定出来的目标，第一是没有依据，第二是没有行动号召力。
因为大家都不知道这个目标完成了会怎么样，没完成又会怎么样？他们又不清楚公司的财务情况，怎么可能知道我要定多少目标才能保证企业能够存活？
所以，这就是创始人的工作，必须要仔细去核算，这家公司要完成多少的收益，才有可能让公司持续运营下去？这也是给所有员工一个有意义的奋斗目标。
当然对于企业来讲，不光有收益上的目标，还有员工发展的目标、企业流程的目标等等，不管有多少类型的目标，最终都是要指向企业的生存、持续运营，以及客户价值。
所以，目标一定不是来自于团队自己，而是企业创始人的财务计算，来自于市场和客户，这样告诉团队的目标，大家就不只是去完成，而是超越和挑战，状态也会不一样，因为你赋予了目标以明确的意义。
当然，目标之下，怎么让目标非常好地落地，就需要“方针管理”，因为你只有目标和目标背后的意义，没有实现目标的方向、方法和策略，那么同样会让团队手足无措。
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