因为，不像TPS是可以复制成功的经验的，TPD追求的是创新，如果一成不变还是和以前一样，那么输出的设计情报乃至最终的产品都是不变的，缺乏新意。因此从事TPD的人需要打破定式思维，具有创造力。当然除了需要创造劳动的人，TPD当中也是需要流水工作的人。因此人才的创造性非常重要，所以最近“人才管理”变得很必要。人才管理也是一个很复杂的问题，因为它的入口和出口也都是不定的，每一个人都是不一样的，就算是经过同样的培训体系，最终能够成为什么样的人也是不定的。这个之后章节也会详细叙述。

TPD和TPS的利润产出的逆转

TPS+QC的流程管理和创造将丰田的基底打下之后，扩张到整个丰田系列。石川馨等人把CWQC（Company Wide Quality Control）称为“丰田自动品质保证”这一丰田标语。后来，CWQC改称为TQC（Total Quality Control），现在又称为TQM（Total Quality Management），即全面品质管理。

从经济角度分析，通过TPS+QC的手段，生产每一台汽车的成本降低的最大功臣是“机械化”，因为不需要人重复辛苦的体力劳动，替换为可控的机械设备。

从“设计情报”A到“产品”A'的过程中，产生的费用可以从以下几个部分进行改善：

（1）劳务费（不增加人数，省人化和多能工化）

（2）折旧费（循环使用制造装置和设备，维修改造折旧完的设备）

（3）材料费（节省材料的浪费，边角料也不能浪费）

（4）经费（节省消耗品的浪费）

1960年代到80年代，因为减少用人增加机械化，随着汽车市场的扩大和生产台数的增加（规模化效益），一辆汽车的制造费用下降了。

1980年代开始，市场要求多样化的多品种的少量生产。即使这样，丰田工厂内部也没有减少用人，而是使用灵活多变的生产线构成。如果不能减少用人，生产工序中削减成本就是通过机械化来提高生产性。

但是到了1970年代通过机械化来降低成本这种方法几乎达到了极限，一旦全部机械化，那么成本就不能再往下降了。70年前后，TPD的利润创造（削减成本的效果）和TPS的利润创造（削减成本的效果）的比例一下子逆转了。

到了今天，TPD对于利润创造的贡献度高达95%以上，而TPS所产生的利润下降至5%以下。原来TPS追求的是降低成本，现在说是“成本管理”或者是“成本维持”更为合适。工厂管理着大量的工人和设备，即使放置不管成本也不会上升，因此TPS追求的是剔除浪费让成本不要提高，从而管理生产流程。

削减成本的方法

假设某新车种需要降低4000亿日元的成本，其中3800亿日元的是由技术开发等产品企划和开发的初期阶段（TPD）来降低的，剩下的200亿日元是在工厂由TPS的“改善（kaizen）”来降低的。

具体说来，4000亿中3800亿是通过成本企划阶段（Value Engineering，VE）来降低的，200亿是通过工厂的成本削减（Value Analysis，VA）来实现的。

如果要在工厂进行成本削减，那么可以从以下几个方面入手：

（1）引入交换次数少耐久性高的钻孔机来减少一台汽车的加工工具费用；

（2）冲压工序中的铁板如果不够做成产品那么用于其他更小的部件；

（3）缩短组装时间，维持一台汽车必要的情况下减少员工数；

（4）通过使用交换次数少的作业手套来削减消耗品费用。

如果一台汽车削减1万日元的成本，那么生产100万台汽车就能够积少成多降低100亿日元的成本。丰田一年能够生产1000万台汽车，假如全部的车种每一台都能够削减1万的成本，那么一年就能够减少1000亿日元。

如果真的在TPS中像上述一样降低成本，那么世界第一高的日本人工费也能够相互抵消了。随着日元的不断通货膨胀，还有日本在世界上超高的人工费，现在正式员工数已经降低到最低限度了，必须培养具有改善业务的人才。而且，这种不断改善不断改革的活动，应该在工厂内永远推行。

赶紧补起来，之前翻译在了word文档中，没有上传。

20岁的年纪就是要不断阅读不断学习新知，不断激励自我的过程。默默积累，终成大者。

关于文章内容，希望能与大家多多交流，我非常乐意听取大家的意见与建议。

有難うございます！勉強になっております。

网友评论

本文标题：《丰田强大的秘密》2020-02-10

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