一家公司具体是做什么的，不要仅仅只是把它的主营业务当作是第一曲线，而是要去思考，它背后的how,是什么，这才是战略和主营业务的主要运行模式。
同样是共享单车，ofo和摩拜，看起来what相同，why相同，但是how不同，就注定了结局的不同。
只是说一个结果（what）的战略，和只是说使命（why）的战略，都是很难落地的，真正能够同频的，是how，只有how才能尽可能完整的传递战略共识和达成步调的一致性。
没有做转换尺度，去下探更深一层次的内核，去追问思考的过程和逻辑，绝大多数我们看到的都是无法抓到的相同。
这是今天这几天创新院课程的很大的收获。
在一个who的逻辑里，yahoo，sina，百度，头条。在内容赛道上，大家都拥有了一个同样的同构性，搜索是内容触达的最短入口，推荐时内容出大的最短入口，面对这样的诱惑，绝大多数创始人都很难去把握张略定力，能够去做反共识但正确的事。
所以要论说伟大，以内容为赛道，以站点导航的Yahoo，以内容导航的新浪，以搜索导航的百度，以推荐导航的字节跳动，都还没有跳脱出最短获利路径的诱惑，而去尝试跳出欲望，去做一些更加伟大的基础设施，或去创造一些艰难长期但是正确的价值。
对于模型而言，识别结构，也要识别输入的材料，确定可能的输出。
一个好的模型，结构是固定的，输入和输出的确定性对等，大概率正确。
而对于一个企业本质结构的宿命而言，也像是一个巨大的模型，输入和输出的确定性对等。
这何其考验一个企业家的战略定力和对于结构识别和打破的能力。
不要问你能控制什么，而要问你被什么所规定？
这个行业的本质结构，这个企业背后的本质结构，是如何规定了你？
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