文来自微信公众号拆书帮（ID：chaishubang）
最近，好朋友常慧跟我吐槽做为90后员工的boss有多么不容易。她挑出了几个刺儿头:
90年的梅梅，性格强势、说话直接，屡次得罪客户，给客户做服务粗枝大叶，客户流失严重。
92年的琴琴，总是一副无精打采的样子，让她联系的客户迟迟不联系，客户让她早上过去她偏偏磨蹭到下午3点多才去。
93年的范苗，专业知识不看不记，跟客户交往从来不敢拿结果。
做为销售主管，常慧苦口婆心、尽职尽责辅导她们:告诉梅梅维护一个老客户的重要性，做好客户服务；告诉琴琴为什么要热情要有信心，让她打起精神加油干；告诉范苗专业和权威有多关键，让她下功夫提高自己。每个人听了都觉得常慧说得对，然而，她们却没有改变。
《使命必达》
怎么回事呢？
《使命必达》
“怎样才能让员工有干劲？”
“提升士气需要做些什么？ ”
管理培训过程中，经常会有领导者提出这样的问题。
特别是企业的高层管理者，他们最大的期望可能就是自己公司的员工能够干劲十足地工作，并创造出业绩。
但是每个员工的价值观不同，所以他们的“干劲”和"热情"也各不相同，很难一一改变（或者提高）。这样做工作效率也很低。
希望员工“有干劲”和希望员工“采取有益的行为”，这两个目标中的哪一个可以让公司切实取得业绩，答案是显而易见的。
并不是说，员工的干劲和热情不重要。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中曾论述，对体力工作者，只需要告诉他“把砖搬过来”这样的具体指示就可以，而知识工作者大多希望别人告知自己为什么要这么做。告诉对方为什么要这么做。但是，如果只关注这些，就会止步不前。
那么，怎样让员工采取“能直接取得成果的行为”呢？
《使命必达》
行为科学中有一条 “MORS法则（具体性原则）”， 对行为做了明确的定义：
M ＝ Measured (可计量）
O ＝ Observable (可观察）
R ＝ Reliable (可信赖）
S＝ Specific (明确化）
同时具备上述4项要素才能称为“行为”，其开头字母缩写就是“MORS法则 ”。
想让员工采取“能直接取得成果的行为”，领导的命令或指示，必须是具体的。具体到什么程度？具体到符合“MORS法则 ”。
举个例子，“要多在客户服务上下功夫！”这个指示就不符合“MORS法则 ”，不可计量，不能观察到，怎么做，做什么也不明确，非常含糊，不明确不具体。
怎么改进呢？可以是“第一，先阅读一遍我给你的客户服务指南，读完告诉我。第二，每天电话联系3个老顾客，谈话备忘在每天晚上6点前发给我。第三，把本月生日的客户名单全部整理好，今天下班之前发给我。”
当这个指令发出后，可以计算出做了多少，无论谁接受这个指示，都知道该做什么，都认为是做同一件事，不会产生分歧。
不这样做的坏处就是，领导发出一个指令，员工不知道下一步具体该做什么，处于含糊状态，于是就有了“不听话”的表现:啥都懂，就是不去做。不是不去做，实际上，是不知道具体该做什么。
这么做一定有效吗？不是百分百。但是，肯定比给一个抽象的指令效果好的多。如果能根据行为科学的原理来建立一个有效的机制，就能把员工从不能干变成能干，从不听话变成听话。
回顾对梅梅、琴琴和范苗的辅导，常慧发现，她一直都关注的是她们的精神层面，是不是对客户服务足够重视，是不是元气满满，是不是有足够的意愿去提升专业度。看到每次辅导之后她们答应得好好的要努力，结果总是不改变，总感叹90后的员工太难搞，越来越不听话。原来，不是员工不听话，是自己不会辅导员工。常慧把“MORS法则 ”运用起来，给梅梅、琴琴和范苗都确定了具体的行动方案，并且给出了反馈的时间节点，甚至给出了如果不能执行的Plan B。
知道结果如何吗？
常慧激动地告诉我，那几个员工说“老大，我们以前一见你就头大，因为你老跟我们讲大道理打鸡血。其实我们就是希望你这么详细地告诉我们怎么做。我们可愿意去做了！”
下次你以为员工不听话的时候，或许应该反思一下:最近一次你对员工下达的指令是什么？符合“MORS法则 ”吗？如何改进？
这个方法都不管用，那就只能靠打了！
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